娃哈哈要想取得童裝市場上的決定性勝利，成為“國產(chǎn)童裝第一品牌”，還有很長的路要走
“前不久，娃哈哈邀請我們參觀他們的童裝生產(chǎn)基地。在蕭山經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)規(guī)劃了１００畝土地，已經(jīng)建起了童裝大樓、生產(chǎn)車間，看起來，娃哈哈是要在童裝市場上打持久戰(zhàn)。”杭州的一位記者不久前告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者。
去年５月，飲料巨頭娃哈哈宣布進(jìn)入兒童服裝市場。一年多過去了，根據(jù)娃哈哈提供的數(shù)據(jù)，２００３年娃哈哈夏裝訂出８０００多萬元，秋冬裝訂出１．２億元，已進(jìn)入全國童裝十強(qiáng)，８０％以上的專賣店對銷售情況表示滿意，今年“六一”前后，最高單店日銷售達(dá)到１．９萬元。
但另一方面也要看到，娃哈哈去年的冬裝推出，滯后了其他品牌一個月的時(shí)間，價(jià)位也不符合市場實(shí)際；去年制定的年內(nèi)開２０００家連鎖店的目標(biāo)也沒有達(dá)成，今年目標(biāo)也調(diào)整為新增４００家；而３０萬元預(yù)付貨款的保證金也調(diào)低到１５萬元。
或許，現(xiàn)在論斷娃哈哈童裝是否成功還為時(shí)過早，而由此引發(fā)的對品牌延伸的思考卻不無價(jià)值。 從“喝”到“穿”自亂陣腳？
娃哈哈經(jīng)過１５年征戰(zhàn)，由一家校辦企業(yè)成長為連續(xù)數(shù)年的飲料行業(yè)冠軍企業(yè)。按董事長宗慶后的說法，“娃哈哈要大力擴(kuò)張，５年目標(biāo)是業(yè)務(wù)增長３倍，但飲料需求增長有限，于是要進(jìn)入其他行業(yè)，尋求增長點(diǎn)。”而選擇童裝領(lǐng)域的原因是，“娃哈哈以生產(chǎn)兒童保健食品起家，被稱為‘中國兒童第一品牌’，童裝可以發(fā)揮我們的品牌優(yōu)勢。”
ஸ“弱勢營銷”理論的創(chuàng)始人李政權(quán)告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，品牌延伸通常有幾種方式：
其一，同產(chǎn)品類別延伸，比如，娃哈哈過去專注于飲料行業(yè)，從兒童營養(yǎng)液到果奶，再到純凈水、非�？蓸�；其二，同行業(yè)類別延伸，比如，娃哈哈生產(chǎn)方便面和瓜子，這比前者風(fēng)險(xiǎn)要大，但可以利用以往的經(jīng)驗(yàn)和渠道；其三，非同產(chǎn)品、同行業(yè)類別的跨度延伸，這種難度最大，需要統(tǒng)一在品牌核心價(jià)值之下，并且在消費(fèi)行為和價(jià)值觀上有延續(xù)性。比如，這次娃哈哈進(jìn)入童裝市場。
但對娃哈哈的這種品牌延伸，市場上不無反對之聲。
中國營銷網(wǎng)專欄作者俞雷指出，雖然從兒童營養(yǎng)液起家，但歷經(jīng)多年，娃哈哈基本上已脫離了原來的兒童范疇，消費(fèi)者的品牌聯(lián)想是物美價(jià)廉、是“一見你就有好心情”的歌手李玟和王力宏……娃哈哈基于當(dāng)年成功的品牌延伸（由兒童營養(yǎng)液到乳品，再到飲料），已經(jīng)開始向成人品牌重新定位過渡，而“推出童裝是自亂陣腳”。
而娃哈哈甚至表示以后還可能生產(chǎn)成人服裝，這就使得品牌沖突的危險(xiǎn)更加明顯。如果童裝很成功，一個公司職員是否會選擇“娃哈哈”休閑裝？那時(shí)小孩子也會困惑，“這個品牌是針對我們的嗎？”
不過，李政權(quán)認(rèn)為，娃哈哈可以生產(chǎn)童裝，比如萬寶路，既是香煙品牌又是休閑服裝品牌。但這里要有一個關(guān)鍵步驟——過渡品牌認(rèn)知，讓消費(fèi)者從“喝”過渡到“穿”，避免他們產(chǎn)生突兀的感覺，還要重新整合品牌的形象。而這一步，娃哈哈目前做得還不夠好。
ஸ 賣水和賣服裝渠道不同
品牌延伸的一個好處，是比較容易利用企業(yè)已有的內(nèi)外部資源。娃哈哈的渠道一直是其引以為傲的核心競爭力之一。生產(chǎn)童裝后，娃哈哈推出了全國專賣店加盟計(jì)劃，免收加盟費(fèi)，但需要繳納３０萬元的預(yù)付貨款保證金。娃哈哈算得很好：如果達(dá)到２０００家的目標(biāo)，就能收入６個億用來周轉(zhuǎn)。
為了鼓勵經(jīng)銷商加盟，他們還提出了“１００％退換”的口號，即第一批加盟者首次進(jìn)貨完全沒有風(fēng)險(xiǎn)，以后的風(fēng)險(xiǎn)則由加盟者自己承擔(dān)。許多飲料經(jīng)銷商由于多年合作，認(rèn)同娃哈哈的品牌和實(shí)力，成為童裝加盟者中的重要部分，在首批８００多家加盟店中，約有一半是娃哈哈飲料渠道分銷商。其中浙江一位經(jīng)銷商一人就開了５個童裝專賣店，這也是娃哈哈意料之中的。
但隨后問題就暴露出來：經(jīng)銷飲料和童裝對渠道的要求很不相同，童裝由于其季節(jié)性、款式多變、積壓成本高，對渠道管理的節(jié)奏感和控制力要求很高。以前做水和兒童奶的經(jīng)銷商，沒有服裝方面的經(jīng)驗(yàn)，在“一手賣飲料一手賣童裝”的時(shí)候出現(xiàn)了不適應(yīng)。
娃哈哈意識到問題后，加強(qiáng)了對加盟者的經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)要求，優(yōu)先考慮服裝經(jīng)營業(yè)內(nèi)的加盟者，同時(shí)開始渠道多樣化嘗試。娃哈哈童裝北京地區(qū)負(fù)責(zé)人馮先生告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者，他們非常重視渠道，北京市場今年才開始運(yùn)作，目前在郊區(qū)縣有一些專賣店，由于城區(qū)市場競爭激烈，場地租金也高，更多的是同商場合作開專柜。
產(chǎn)品定位不明顯
娃哈哈選擇童裝的另一個原因是市場的高成長性，而且沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。較大的本土品牌，如一休、好孩子，與國外品牌，如史努比、麗嬰房等相比，也沒有絕對優(yōu)勢。擁有強(qiáng)大資本實(shí)力的娃哈哈，給自己童裝的定位是“高中檔的服裝，中低檔的價(jià)格”，以與其他品牌相比更高的性價(jià)比來切入市場。
但實(shí)際上，“定位不是設(shè)計(jì)出來的，而是要做出來的”。娃哈哈童裝的這個定位沒有在實(shí)際中得到完全的體現(xiàn)。
李政權(quán)認(rèn)為，娃哈哈童裝從外觀上看，質(zhì)量檔次不明顯，沒有從面料、款式和顏色等方面展現(xiàn)出與其他品牌的不同，同時(shí)，沒有把綠色健康的概念，包括吸濕性、透氣性、柔軟性、保曖性等，在營銷中向消費(fèi)者進(jìn)行清晰的傳達(dá)。
童裝消費(fèi)還有一個明顯的特點(diǎn)，因?yàn)楹⒆娱L得很快，一件衣服穿不了多久就小了。娃哈哈童裝面料和質(zhì)量雖然很好，但許多家長寧愿力求實(shí)用。這就使得一些江浙生產(chǎn)廠家的衣服，憑借“中等的質(zhì)量和款式、更低的價(jià)格”在童裝市場上更有競爭力。
這些問題的根源在于娃哈哈自身也面臨進(jìn)入新行業(yè)的轉(zhuǎn)型，以往的許多經(jīng)驗(yàn)和人力源已經(jīng)不適用了。他們也開始招聘專業(yè)人才，加快現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，重金聘請頂級設(shè)計(jì)師，但這種轉(zhuǎn)變不是一朝一夕就能完成的。娃哈哈要想取得童裝市場上的決定性勝利，成為“國產(chǎn)童裝第一品牌”，還有很長的路要走。
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