連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式顯然早就已突破了單純的零售行業(yè)，已經(jīng)逐漸向其他服務(wù)行業(yè)蔓延和擴(kuò)散，并且正在被各行各業(yè)日益廣泛地采用，從而各自精彩著。盡管如此，在拓展經(jīng)銷商和代理商渠道的過程中，究竟是采用直營(yíng)店形式，還是選擇加盟店形式，這還是一個(gè)“仁者見仁，智者見智”的老話題，而其間的幽曲，也決不只是資金、管理等因素可以涵蓋的。
某傳媒公司在一次具有創(chuàng)新意義的資源整合過程中嘗試了“加盟”和“直營(yíng)”的模式，坐了一次從成功到失敗的“過山車”，或許其模式對(duì)進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有所借鑒。
資源互補(bǔ)購(gòu)銷聯(lián)盟引領(lǐng)渠道變革
盡管T公司是一家傳媒公司，其所屬的行業(yè)性質(zhì)與零售行業(yè)似乎大相徑庭，但是T公司卻也一度被一個(gè)非此即彼的選擇困擾著，這與以上連鎖行業(yè)有關(guān)直營(yíng)，還是加盟的二元選擇大有異曲同工之處，而其間潛在的利益落差也時(shí)時(shí)誘惑著這家公司的掌門人，以至于不惜背水一戰(zhàn)。
T公司多年來苦心孤詣地經(jīng)營(yíng)著一個(gè)覆蓋全國(guó)的省市電視頻道的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，常年發(fā)行著自行制作和代理經(jīng)營(yíng)的十幾檔電視節(jié)目，但是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，傳媒公司與電視臺(tái)之間的節(jié)目交易并非簡(jiǎn)單的購(gòu)片行為，而是以一種近乎傳統(tǒng)的易貨交易的形式來維系，具體來說，就是傳媒公司將一定時(shí)長(zhǎng)的電視節(jié)目發(fā)行到電視臺(tái)播放，但是除影視劇外，電視臺(tái)一般并不是以現(xiàn)金的形式支付傳媒公司，而是以一定比例的貼片廣告的形式換取節(jié)目的播映權(quán)。
由于渠道和節(jié)目雙重優(yōu)勢(shì)，T公司借以整合到價(jià)值10多億元的省市電視臺(tái)廣告資源，而這些廣告資源又分散在全國(guó)近100多個(gè)城市的300多個(gè)電視頻道里。但如何消化這些廣告資源卻煞費(fèi)苦心，主要的國(guó)際以及國(guó)內(nèi)大品牌等廣告客戶資源大都掌握在跨國(guó)媒介購(gòu)買公司手中，與他們合作顯然處于劣勢(shì)地位。與此同時(shí)，T公司發(fā)現(xiàn)隨著實(shí)力媒體等跨國(guó)媒體購(gòu)買公司紛紛進(jìn)入中國(guó)，地方性廣告公司獲取電視廣告資源的成本和門檻越來越高，其生存壓力越來越大，但其卻掌握著很多地方性企業(yè)客戶。
如果能將10多億元的省市電視臺(tái)廣告資源與成千上萬(wàn)家的地方性廣告公司掌握的客戶資源實(shí)現(xiàn)無(wú)縫式對(duì)接，這無(wú)疑將使T公司有可能成為與實(shí)力媒體等跨國(guó)公司比肩的頂級(jí)傳媒公司。
由此，T公司化整為零的渠道策略應(yīng)運(yùn)而生，這就是所謂的媒介購(gòu)銷聯(lián)盟。該公司把其在各省市電視臺(tái)的廣告資源分別交于當(dāng)?shù)貜V告公司代理，從而由當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)消化所在省市電視臺(tái)的廣告時(shí)段，其余則由T公司整合打包銷售給部分有全國(guó)廣告投放需要的廣告客戶。后來這些加盟的廣告公司也逐漸參與T公司在該區(qū)域的節(jié)目發(fā)行。
這在當(dāng)時(shí)無(wú)疑是一個(gè)多贏的計(jì)劃，T公司與地方廣告公司雙方資源充分互補(bǔ)，T公司大大緩解了之前大量廣告資源閑置、浪費(fèi)的狀況，而加盟的廣告公司也得到了遠(yuǎn)較電視臺(tái)更為優(yōu)惠的廣告時(shí)段，更為重要的是一些地方性企業(yè)的廣告投放空間也得以有效放大。與此同時(shí)，T公司的節(jié)目發(fā)行網(wǎng)絡(luò)也得以加強(qiáng)，從而為T公司換取到更多的廣告資源。當(dāng)時(shí)，這一堪稱革命性的渠道政策一度被業(yè)界追捧。
點(diǎn)評(píng)：在傳媒行業(yè)，這一運(yùn)做模式有些類似于特許加盟。各地方廣告公司相當(dāng)于以“加盟”的方式加入到這個(gè)購(gòu)銷聯(lián)盟中。對(duì)于T企業(yè)可以借助各地廣告公司的資源和關(guān)系網(wǎng)迅速消化其龐大的廣告時(shí)段資源；對(duì)于各地廣告公司則可以獲得比電視臺(tái)更為優(yōu)惠的價(jià)格，從中獲得更大的利潤(rùn)。
放棄“加盟”“直營(yíng)”導(dǎo)致整合敗局
經(jīng)過近一年多的運(yùn)作，T公司所倡導(dǎo)的媒介購(gòu)銷聯(lián)盟日臻完善，但T公司顯然并不滿足于這一較為松散的聯(lián)盟式運(yùn)作模式，逐漸盤算著將購(gòu)銷聯(lián)盟轉(zhuǎn)化成一個(gè)企業(yè)實(shí)體，這就是以資本為紐帶將地方性廣告公司捆綁在一起，從而在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多主動(dòng)。
T公司自身的資本實(shí)力顯然不足以支撐這一龐大的整合計(jì)劃。但隨著加入世貿(mào)組織后外資廣告公司將大舉進(jìn)入中國(guó)等利空消息的影響，地方性廣告公司對(duì)于T公司節(jié)目和廣告資源的依賴性也在無(wú)形中增大，這一潛在的需求導(dǎo)致T公司不惜鋌而走險(xiǎn)。
T公司將其在某區(qū)域內(nèi)所換取的廣告資源按照刊例價(jià)的一定比例折合成資本，從而相應(yīng)地?fù)Q取其在該區(qū)域內(nèi)的加盟代理公司的一定比例的股份，而原有的代理公司則轉(zhuǎn)化成為由T公司控股或參股的子公司。經(jīng)由如此整合棋局后，T公司不僅加強(qiáng)了對(duì)原有代理公司的掌控能力，而且T公司獲取的收益也不再僅限于代理差價(jià)，而且由于其間接持有原代理公司的股份，因此，還在某種程度上享有一定程度的股份分紅。
但好景不長(zhǎng)，中國(guó)廣電行業(yè)政策性的整合大局已定，隨著各級(jí)廣電集團(tuán)的先后成立，各地有線臺(tái)和無(wú)線臺(tái)迅速合并，從而導(dǎo)致原有的有線臺(tái)和無(wú)線臺(tái)之間的有限競(jìng)爭(zhēng)也不復(fù)存在，由此，直接導(dǎo)致體制外的傳媒公司的節(jié)目發(fā)行和廣告銷售空間迅速萎縮，而此時(shí)T公司與大多數(shù)代理公司的股份過戶手續(xù)尚未執(zhí)行。
T公司用于換取原有代理公司股份的節(jié)目發(fā)行空間和廣告資源都大打折扣，而且這一政策帶給原有代理公司的心理恐慌更是與日俱增，有些代理公司甚至懷疑T公司早已預(yù)料到這次政策出籠，從而把T公司的這一渠道整合策略看做是一場(chǎng)有預(yù)謀的股份“掠奪”，以至于不僅原定的股權(quán)過戶手續(xù)不可能繼續(xù)執(zhí)行，而原有的節(jié)目發(fā)行和廣告資源的代理政策都面臨解體。T公司的渠道優(yōu)勢(shì)終于崩潰，而該公司也由此幾乎一蹶不振。
點(diǎn)評(píng)：為了獲得更大的利益，T公司想把以前的“加盟公司”變成“直營(yíng)公司”，這在傳統(tǒng)的連鎖領(lǐng)域也是很少見的。一般而言，成功的企業(yè)都是將自己的直營(yíng)機(jī)構(gòu)通過售賣的方式轉(zhuǎn)化成加盟機(jī)構(gòu)，為的是獲得更大的資金用于快速擴(kuò)張。但是反其道而行之，則顯有成功的案例。當(dāng)然，政策也是加速這一計(jì)劃失敗的重要原因。
