2002年5月，娃哈哈在眾目睽睽之下高調(diào)染指童裝業(yè)，并公然宣稱兩三年內(nèi)要做“國內(nèi)童裝業(yè)第一品牌”。一晃兩年過去了，娃哈哈童裝走得怎么樣呢？豪氣干云的娃哈哈是否在童裝業(yè)成功復(fù)制了其飲料業(yè)的輝煌？兩年了，娃哈哈童裝走得怎么樣？
“非常”還是“平常”？
2004年5月，一個周末的下午。
往廣州聞名的上下九路商業(yè)街，在恢弘大氣的荔灣廣場的三樓，記者看到了偏安于廣場側(cè)角的“娃哈哈童裝世界”專賣店。
“娃哈哈童裝世界”并不孤單。在它的身側(cè)，同業(yè)強手比比皆是，如杜恩絲蓮、禮尚童裝等。僅就專賣店的賣場大小、格局來看，幾個不同品牌的專賣店不相伯仲，“和它們相比，我們在質(zhì)量、款式、價格上都差不多，相互之間只是品牌不同而已。”娃哈哈童裝專賣店的導(dǎo)購小姐向記者介紹。
童裝店的生意很冷清，記者在店里逗留了大約一個小時，進店溜達(dá)觀光的有三人，開口詢價的有一人，再深度一點的關(guān)于面料、質(zhì)量、款式等的詢問一個也沒有。兩個穿著隨便的導(dǎo)購小姐很散漫的坐在一邊打著呵欠。
這家童裝店規(guī)模不大，50個平方的樣子，除了童裝外，還有一些卡通玩具、精美裝飾品等。據(jù)導(dǎo)購員介紹，這些是做促銷之用的。不過這些促銷品并不是娃哈哈提供的，娃哈哈提供的促銷品非常有限，并且大都還只是節(jié)日才有。至于輔助加盟店的一些大型的賣場促銷活動，娃哈哈在每家加盟店開業(yè)之初的第一年會在節(jié)假日有些支持，如派發(fā)傳單、舉行一些小型活動等，但一年后就漸漸少了，“很長時間沒有過了。”導(dǎo)購員說。
其實，一直以來記者都聽聞一些娃哈哈童裝專賣店是“一手賣飲料，一手賣服裝”，這也許多見于一些飲料出身的加盟主。這家店的業(yè)主是服裝出身，店里看不到有賣水的痕跡，也看不到傳聞已久的“同時喊賣其他競爭品牌的服裝”。店員介紹說，每家加盟店是按需進貨的，需要什么品種、需要什么款式、需要什么年齡段的服裝、需要多少，每家加盟店業(yè)主都會根據(jù)自己的消化能力自行設(shè)定。這家店效益還是很好的，每天的盈收最低都有2000元，一般是5000元左右，有時候生意好，一天也會有8000元左右的銷售額。
記者聽了有點不相信，當(dāng)即就走訪了旁邊的幾家店主，一問才知道達(dá)到這樣的盈收真的是不稀奇。“荔灣廣場三樓童裝專賣已經(jīng)在這里有品牌效應(yīng)了，別人買品牌服裝的，都會到這里來，蛋糕大了，每家當(dāng)然都能吃飽。”一家店主解釋說，“我們在款式上還是有些區(qū)別，相互之間的競爭也不會太激烈，各家都能穩(wěn)定地分到屬于自己的蛋糕。”
“與周圍的店相比，娃哈哈的款式?jīng)]有太大的優(yōu)勢，但相比一些其他品牌的童裝，我們的優(yōu)勢還是很明顯的。至于價格，幾十元上百元已經(jīng)是非常便宜的了。既然顧客能來這里消費，他也不會太在意價格，他最看重的還是你的款式、色彩和做工等。”娃哈哈童裝賣場的導(dǎo)購員說。
此前，記者曾在娃哈哈公司網(wǎng)站上下載了一份娃哈哈童裝加盟申請表格。在介紹娃哈哈強大的“品牌支持”時，娃哈哈信誓旦旦地向加盟商承諾，“娃哈哈的‘非常營銷’已經(jīng)蜚聲中外，非常營銷必將在娃哈哈童裝銷售中取得非常成功”，宣傳案的背后，娃哈哈詳細(xì)地介紹了它精細(xì)的營銷支持，讓人看了后仿佛真的能感受到娃哈哈的“非常”。但現(xiàn)在當(dāng)記者興致勃勃的前往現(xiàn)場感受這種“非常”時才發(fā)現(xiàn)，無論是娃哈哈自詡一流的款式設(shè)計、服裝質(zhì)量還是經(jīng)銷商培訓(xùn)、銷售管理等方面，娃哈哈顯然稀松平常。
夢想與現(xiàn)實之間
2003年5月，在娃哈哈童裝上市將近一年的時候，有業(yè)內(nèi)人曾發(fā)文驚呼：“娃哈哈童裝攻略終于走向理性！”原因是行走童裝江湖一年的娃哈哈宣布全面調(diào)整其童裝發(fā)展戰(zhàn)略，在起初號角高抬的年2000店的分店拓展目標(biāo)全面受挫后，不得不將目標(biāo)壓縮至2003年年底1200家的規(guī)模。娃哈哈童裝首次在世人面前尷尬的點破了由其親口吹起的泡沫。
但調(diào)整后的娃哈哈不僅沒有趁勢收斂，反而放縱它的童裝泡沫越吹越大。
在娃哈哈童裝拍馬起程時，娃哈哈宗慶后曾公然宣稱將娃哈哈童裝定性為“高中檔質(zhì)量，中低檔價格”，但起行兩年來，娃哈哈身遭經(jīng)銷商價格太高的置疑就一直沒有間斷過。有經(jīng)銷商認(rèn)為，娃哈哈童裝價格太貴，經(jīng)銷商投入太大，光保證金就要交二三十萬元，不合算；也有老板埋怨說，娃哈哈服裝設(shè)計沒有自己的特色，并不像他們口說的那么好，其顏色以灰白藍(lán)黑居多，款式也毫無創(chuàng)意。
不過，這些置疑只是頻繁流動于坊間，根本就難進入娃哈哈童裝高層。在記者實地采訪時，有受訪人士曾一再追問，“我對你說了，你能將這些意見反應(yīng)到娃哈哈高層嗎？如果不能，我跟你說不是廢話嗎！”。加盟商們有自己難言的隱痛。他們在加盟前都交納了大額的保證金，少一點的C類城市是8萬元，像廣州這樣的A類城市會多點，大約20萬，在保證金之外，他們還被迫承諾每年最低進貨金額，C類店是15萬元，A類店為40萬元。加盟商一開始就把自己的命根子捏在了娃哈哈的手上，哪敢對娃哈哈有半點違逆。
有業(yè)內(nèi)人士曾分析說，娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制，用宗慶后的說法是放棄“打工經(jīng)濟”，會有很多弊端。由于娃哈哈童裝銷售網(wǎng)絡(luò)拓展不齊全，銷售規(guī)模非常有限，生產(chǎn)規(guī)模上不去，生產(chǎn)成本自然就高，加之前期巨大的推廣成本，娃哈哈童裝價格高企是很正常的，在短期內(nèi)它還難以實現(xiàn)它所承諾的“中低檔價格”。另外，OEM生產(chǎn)也給它的產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了很大的困擾。娃哈哈與加工廠之間屬于合作關(guān)系，不能直接參與管理，對生產(chǎn)檔期和產(chǎn)品質(zhì)量把控沒有自主權(quán)，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，再則產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時間，這一切都使得娃哈哈童裝質(zhì)量面臨著許多變數(shù)，娃哈哈自稱的“高中檔質(zhì)量”還有待考量。
娃哈哈童裝“信口雌黃”的吹噓遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。
娃哈哈在童裝業(yè)充其量還只是“新手上路”的級別，它在藐視童裝業(yè)內(nèi)競爭對手的同時，似乎也過分高估了自己的實力。從娃哈哈童裝選角第一任合作伙伴香港達(dá)利就充當(dāng)“跑路新娘”看，娃哈哈對童裝業(yè)“水究竟有多深”并沒有一個清醒的認(rèn)識。事實上，在與達(dá)利新婚話別的那一剎那，娃哈哈未嘗不是一身冷汗：童裝與飲料業(yè)還是有太多的不同。
童裝的生產(chǎn)工序、品種規(guī)格、季節(jié)變換的復(fù)雜性等，已經(jīng)給娃哈哈在款式提供、配送數(shù)量、配送周期上設(shè)置了種種難度。盡管娃哈哈在全國已不惜代價地建立了20多個配送中心，但各地分店仍會出現(xiàn)緊急的斷貨現(xiàn)象。加盟店主斷貨之后很無奈，只得引進相關(guān)競品來支撐門面，有時候競品、促銷品或其他非童裝賣品在店里擺多了，就成了業(yè)內(nèi)人戲謔娃哈哈專賣店所言的“雜貨鋪”。
但娃哈哈居然可以忍受這種嚴(yán)重影響加盟體系整體形象的“雜貨鋪”長期存在，就讓外界看來有些蹊蹺了。因為除了斷貨由頭之外，除非娃哈哈承認(rèn)它的產(chǎn)品沒有競爭力，不能幫助加盟業(yè)主創(chuàng)造盈收，或者娃哈哈對加盟店的管理根本就是遺漏重重，不然一向狂傲的娃哈哈不會有如此耐性。
我們可以嘗試著為娃哈哈的耐性找一個光彩的借口，那就是管理疏忽，而不是本源的盈利模式問題。畢竟，在記者走訪的幾家店，娃哈哈童裝的經(jīng)營還是相當(dāng)不錯的�？赡芮∏∈且驗橥薰芾砩系氖韬�，才有了對各加盟店承諾的種種不兌現(xiàn)。
比如娃哈哈承諾過給加盟店主“系統(tǒng)的從業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)”，但從娃哈哈專賣店導(dǎo)購員隨意的著裝和差勁的導(dǎo)購態(tài)度與技巧來看，導(dǎo)購員根本就沒有經(jīng)過系統(tǒng)的“指導(dǎo)和培訓(xùn)”；娃哈哈承諾給予“系統(tǒng)的管理、促銷支持，如應(yīng)用配置、各種培訓(xùn)促銷用品、經(jīng)營方案等”，但導(dǎo)購員稱只是“最初一年的事”，現(xiàn)在已“很長時間沒有過了”；娃哈哈給每一個加盟店都發(fā)放了個“童裝世界設(shè)計要點”，從專賣店外觀、背景墻、展示貨柜、賣場燈光、色彩、音樂等各方面進行了統(tǒng)一的規(guī)定，但走過了幾間娃哈哈專賣店之后，才發(fā)現(xiàn)是“一店一面”。
市場空間：陷阱還是餡餅？
宗慶后不止一次地在媒體面前表白過進軍童裝的“真實心跡”：“根據(jù)我們集團的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的少年兒童有2.87億人，占總?cè)丝?2.5%。而我國童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件，因此，童裝將擁有一個龐大的市場空間。”
“娃哈哈經(jīng)過對童裝市場的細(xì)分，發(fā)現(xiàn)中國暫時還沒有大型的童裝生產(chǎn)企業(yè)，稍具規(guī)模的一休、藍(lán)貓、好孩子、衫衫童裝等國內(nèi)品牌在中、高端市場，占據(jù)35%的份額，余下的65%還是游擊隊居多，它們的銷售網(wǎng)絡(luò)閑散且定位雜亂。而國外的品牌童裝價格都比較高，在廣大消費者的心目中有一定的距離。所以，我們得出了這樣一個結(jié)論：走低價路線的高端品牌童裝，是市場一個巨大的空白點。”
顯然，在宗慶后看來，中國童裝市場前景的廣闊和現(xiàn)行童裝品牌競爭的參差不齊是其進軍童裝業(yè)的絕好時機，在他眼中，這會是一塊誘人并且可口的餡餅。實際上，在當(dāng)前中國特有的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，我們在市場上隨時可以發(fā)現(xiàn)可口的餡餅。但關(guān)鍵的問題是，我們能否吃到這塊餡餅，只有真正吃到了，餡餅對我們來說才是真實的，否則一切都是枉然。宗慶后在童裝誓師會上頗為自負(fù)地說“消費品市場的操作手法，有不少是可以融會貫通的地方”，但兩年后的結(jié)果表明，宗慶后終究是沒有融會貫通，并且由于其在童裝市場一個猛子扎的太深，現(xiàn)在要他再來回味，他可能本人也難分清當(dāng)初擺在他面前的那個機會是餡餅還是陷阱了。
其實就在娃哈哈一腳邁入童裝業(yè)的時候，童裝業(yè)的黑腳冰山便已初露端倪。被娃哈哈一直視做標(biāo)桿的已連續(xù)10年蟬聯(lián)童裝業(yè)第一品牌的“一休”在2002年6月開始遭遇“冰凍時刻”：一休綜合應(yīng)付款、借款和庫存滯留產(chǎn)品，總值已達(dá)1.5億元，企業(yè)實際能夠周轉(zhuǎn)的資金，只有五六百萬元。但娃哈哈見勢不妙后并沒有鳴金收鑼，還是義無返顧地跳了進去。
按照娃哈哈的說法，它有自視甚高的三大護身法寶：娃哈哈的兒童品牌形象、資金技術(shù)資源支持充沛、專賣店拓展模式，但仔細(xì)揣摩，才發(fā)現(xiàn)這所謂的三大法寶在娃哈哈以集團多元化的高跨度手法跳躍式進入的童裝業(yè)根本就難以立住腳。娃哈哈幾年來產(chǎn)品線東奔西突，童裝專業(yè)形象早已在現(xiàn)在的兒童群體中消磨殆盡，兒童們已經(jīng)有了新的形象如藍(lán)貓等；娃哈哈的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售都是嫁接的外部資源，而這些外部資源是可置換的，難以形成自己的核心資源，極易易主；娃哈哈專賣店擴展太快，管理滯后，是典型的重量不重質(zhì)。
有業(yè)內(nèi)資深人士直刺娃哈哈的軟肋說，簡單的從所謂的三大“法寶”看，就可見娃哈哈對童裝業(yè)的一知半解。童裝業(yè)的競爭有自己的游戲規(guī)則，與飲料差異懸殊，娃哈哈最大的挑戰(zhàn)不是品牌，不是資金，不是專賣店的多少，而是對童裝業(yè)流行趨勢的把握。因為只有把握住了童裝業(yè)跳動的脈搏，企業(yè)才能踩準(zhǔn)市場節(jié)拍來安排具體的童裝品種、品類、價格、生產(chǎn)數(shù)量等關(guān)鍵變量。
從目前娃哈哈的情況來看，娃哈哈已然身中童裝業(yè)的流毒。據(jù)娃哈哈的經(jīng)銷商介紹，娃哈哈的品類品種從剛出生到嬰兒到1.60米的少年一應(yīng)俱全，各種服裝和款式也是應(yīng)有盡有。這種瘋狂的全面覆蓋的打法，讓娃哈哈活得很累，娃哈哈童裝就好像走上了一條不歸路，前期付出的過高的“沉沒成本”讓它不敢輕易地放棄
