2005年，中國服裝轉型的關鍵之年，長期以來供過于求的積弊，加上紡織品出口受限轉內銷導致的競爭加劇，服裝銷售渠道成為企業(yè)最大的心病。
嚴峻的形勢直接觸發(fā)了服裝終端的變革，上海、成都、廣州、安徽等地一些有實力的經銷商們改變了傳統(tǒng)開門面或走商場的方式，紛紛自建專業(yè)連鎖賣場，進行多品牌服裝模式的經營，一股學習國美的熱潮在服裝流通渠道蔓延。
國美連鎖，儼然成為了這股熱潮當中的變革樣板。然而，國美連鎖究竟能否被服裝流通領域所效仿，以及能在多大程度上為服裝連鎖的良性發(fā)展提供有價值的經驗，還是一個有待驗證并頗具有爭議的命題。
渠道不暢，“逼”出連鎖終端變革
李曉平是這股熱潮的帶動者當中頗有代表性的一個人物。
因創(chuàng)造“500萬年薪被南極人從貓人內衣挖走”記錄的李曉平，又高姿態(tài)從“南極人”離職后，拒絕了十幾家企業(yè)高薪聘請的誘惑，在安徽試點經營一家名為“棉之門四季棉品生活館”的多品牌內衣專賣連鎖店。事件本身就頗具有懸念，這個內衣品牌的“斗士”為何會突然對銷售終端感興趣？
“保暖內衣為什么一直打價格戰(zhàn)，很簡單，競爭慘烈。說到底就是渠道的競爭。內衣市場越來越大，而企業(yè)也越來越多，但渠道并沒有拓寬，仍然停留在商場和批發(fā)市場的階段，但所有的大商場都不重視內衣。”李曉平對記者解釋，因為長期為內衣企業(yè)服務，他很了解內衣廠商迫切需要自己的終端卻沒有足夠的資金來支撐龐大的網絡，“我看到了他們的需求，這個行業(yè)需要新的渠道。”
經過一番考察和論證，李曉平把目標確定為走“國美”式的內衣專賣連鎖，整合了南極人、貓人、夢特嬌等幾十個內衣、襪子、家居服等系列品牌，實行一站式大內衣概念的經營方式，他笑言是國美給了他靈感，“國美太成功了，它讓后來者看到了專業(yè)連鎖模式的強大威力。”
與此同時，業(yè)界陸續(xù)冒出更多內衣專賣連鎖，比如成都的“天街·七色紡”、湖北襄樊的“小白象”、溫州的“安安”、上海的“古今”等。大家在各自的區(qū)域里做著成為流通老大的夢，而國美無一例外成了他們效仿的模板。這從他們運作的方式可以看出，比如“天街·七色紡”的操盤者楊海濤一直在努力尋求與廠商的直接合作，而李曉平更是憑借在業(yè)內的影響力迅速取得了諸如南極人等業(yè)內大品牌廠商的直接供貨支持。在連鎖店的選址上他們都避免開在繁華路段，當然，最明顯的一個特點，楊海濤打出比當地商場產品價格低15%以上的口號。而李曉平更絕，宣稱要把價格下拉到30%的幅度。
低價，成為他們學習國美的入門法寶。
學習國美，從低價殺手锏的技巧學起
低價是國美的殺手锏，這幾乎成了人人都知道的“真理”。國美的彩電可以比商場低幾百塊錢，國美可以用1元特價讓消費者在凌晨一點排隊哄搶，而最成功的莫過于它使消費者相信只有國美的價格才是家電最低的價格。
理論家發(fā)現，國美低價的支撐，無非有兩點，一是在發(fā)展之初，通過繞開一切中間渠道，直接從廠商進貨以降低進貨成本，而在它的網絡成熟之后，升級到通過擠壓上游生廠商的利潤來降低進貨成本；二是以店面低租金的形式降低經營成本。
這兩種方式看起來似乎很容易模仿，但在隨著開業(yè)后的進展，李曉平逐漸感到了壓力，首先是來自于廠商的，盡管他憑借以往的人脈資源獲得了部分廠商的支持，但廠商看重的是他潛在的終端網絡，以他現在的進展，僅僅是開了11家經營面積不足200平米的連鎖店，范圍只限于安徽省內。要想獲得更大的支持，就必須不斷擴充自己的連鎖體系，他試圖借助加盟的方式來解決這個難題，但新的難題又產生了，如何保證加盟經銷商能夠與他的思路統(tǒng)一，如何制定統(tǒng)一的標準使連鎖店得以良性運行，而這是保證他創(chuàng)造的這個品牌能否保值并增值的重要基礎。
另一個難題是，連鎖店的選址并不像國美那樣，可以選擇交通方便但相對偏遠的地段，李曉平發(fā)現消費者購買內衣還是習慣在逛街時順手買回去，而逛街是必須有氛圍的，要求周圍有成熟的商圈。低價獲取的途徑似乎遭遇了挫折。
而擺在李曉平面前的一個更現實的問題，當他硬著頭皮下拉價格時，由于幅度過大對商場的價格體系造成了沖擊，引起了對方的注意，并間接影響到廠商的態(tài)度。
低價的震懾力，還能在服裝流通渠道實現嗎？
很多人給出的答案是否定的，品牌營銷專家艾浪滔認為服裝的利潤空間遠沒有家電大，幾元之差的低價對消費者是沒有吸引力的，服裝行業(yè)很難制造像國美那樣“1元特價”的大手筆。
“這不一定，低價策略適合任何一個行業(yè)。”中國連鎖經營協(xié)會秘書長裴亮卻給出了完全相反的說法，他認為，國美低價策略的成功還在于操盤者善于運用技巧。他說，如果在商場之間進行整體價格的橫向比，國美的產品不都是最低的，但它善于用庫存產品和積壓品來大幅度拉低價格，使國美成功地營造出一種整體價格低的假象。
從這個角度來操作，服裝具有相同的優(yōu)勢。服裝產品更新相當快，庫存品的處理一直是服裝行業(yè)的難題。用大量庫存品來做特價，新品上小幅度讓利，是靈活處理低價的一種方式，這樣既能營造出天天低價的效果，也能解決在連鎖店發(fā)展之初與商場相沖突的問題。當然，用庫存產品做特價的前提是，產品本身是品牌，在質量和服務上沒有打折扣。“低價策略運用得好，會使消費者對賣場形成心理依賴，逐步培養(yǎng)他們只來你店而不去他店消費的習慣。”
品牌定位，不能簡單復制
如何把產品盡快賣出去，是李曉平和楊海濤最關心的問題。楊海濤有個習慣，喜歡每天把賣出去的衣服逐一進行登記，以便掌握產品銷售的情況。但登記的數據常讓他摸不著頭腦，比如某個品牌可能在這個時段賣得特別好，但在另一個時段卻成了銷售的尾巴，他認為很不錯的款式，但數據上就是沒見有什么起色。如何才能選到好賣的品牌，成了楊海濤的一塊心病。
有人認為，國美的成功，是因為它選擇了家電這個特殊的行業(yè)。因為家電消費者不僅注重品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障，相比之下，家電品牌少，消費者的可選擇性也少。而服裝恰恰相反，中國消費者對品牌的意識很淡薄，而且服裝品牌多而散，可選擇性很大，人們可以在任何一個街頭小店買到衣服，更何況，連鎖店里銷售的產品不一定就是消費者喜歡的。
“每個行業(yè)都有自己的消費習慣，學習國美不能簡單復制。”高級咨詢師干德超認為。“服裝連鎖店的產品風格很重要，要把你的消費者定位在一個合適的群體里，否則，將全盤皆輸。”干德超建議，連鎖店是必須跑量的，高端不行，但它又要形成自己的品牌，低端也不行，定位于中端產品是比較合適的�？钍揭膊荒苓^于時髦或陳舊，以滿足大眾為標準。
“服裝是個很特殊的行業(yè)，季節(jié)更新快，對服裝的物流管理要求會很高。建立一個快速反應的信息管理系統(tǒng)是很必要的，即使在成立之初，通過信息系統(tǒng)的數據整理、分析，對掌握消費者的喜好有很大幫助。”
“如果真能有這樣一個強勢的賣場，那對我們內衣廠家來說肯定是福音。”“中國還沒有這樣的消費氛圍，內衣專賣場不可能成功。”“如果把消費群細分了，把服務搞好，也許能夠有比較好的前景。”在中華內衣網的6個論壇里，關于內衣領域能否成功產生另一個“國美”連鎖的爭論一直沒有斷過。聚集在這些論壇里的絕大部分是來自全國各地的內衣廠商、代理商和加盟商，可見“國美”連鎖之熱。
3年之內服裝行業(yè)不可能產生一個“國美”，高級咨詢師干德超斷然表示。在他看來，服裝行業(yè)可以通過學習國美的低價和促銷策略來達到短期的發(fā)展，但是網絡和品牌才是真正的核心競爭力，而它是不可以輕易復制的。
但“這種模式的產生，是服裝領域的客觀需求，它將對服裝生產上游產生深遠的影響。在某種意義上，國美結束了家電行業(yè)小品牌林立的局面，使家電品牌重新排定座次。服裝行業(yè)也將出現這個趨勢。”
如果拋開模式本身的運作，“國美”式服裝連鎖被業(yè)內人士普遍看好。“這是一個很好的分銷渠道模式，這種模式對解決目前服裝銷售的困境是有幫助的，”中國紡織品商業(yè)協(xié)會常務副會長兼秘書長彭桂福這樣評價。他說，傳統(tǒng)的百貨商店和批發(fā)市場在服裝銷售終端的作用已越來越弱化，在營業(yè)店面、進店資金等方面約束較多，而連鎖比較靈活，運作成本低，網點多，通過一定的促銷手段可以快速銷量。相比較而言，多品牌的“國美”式連鎖比單個品牌的連鎖在這種優(yōu)勢上又更加明顯。但他指出，服裝行業(yè)學習國美不能盲目照搬。
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