很多行業(yè)巨頭都以第一品牌自居，并以第一品牌為榮，甚至在廣告中大張旗鼓地“吹捧”，盡管第一品牌并不是是官方公開且正式認可的品牌榮譽，并且如此宣傳也與《廣告法》相悖。雖然信譽營銷具有促銷售力，但企業(yè)這種“高調(diào)”也把自身置于一個更為復(fù)雜的市場環(huán)境之中，作為標桿企業(yè)而成為眾矢之的。 　　雖然很多企業(yè)寄托于“第一”，但“第一”卻未必能給一些品牌帶來好運，甚至個別品牌只是曇花一現(xiàn)地在市場中閃爍了一下，便每況愈下，甚至灰飛煙滅，當年以茶飲料第一品牌自稱的旭日升、曾經(jīng)風風火火于神州大地的保健品牌三株等無數(shù)承載著企業(yè)人夢想的品牌，都逐漸被市場拋棄�！　≌\然，“第一品牌”是客觀存在的，是物質(zhì)的，并不需要企業(yè)或社會力量來賦予，是綜合考慮市場占有率、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品潛力等多項指標的基礎(chǔ)上，作為企業(yè)品牌綜合競爭力的體現(xiàn)，是通過企業(yè)在市場上打拼獲得的，而非單純以產(chǎn)銷量指標或市場份額排序產(chǎn)生，否則只是徒有虛名的第一品牌。當然，也有政策、體制及歷史原因形成的“第一品牌”，如國內(nèi)第一大移動通訊運營商——中國移動通訊公司、中國郵政等企業(yè)，先天就具備無與倫比的優(yōu)勢。但是，這些企業(yè)若不經(jīng)過市場的打拼與磨礪，能成為在市場中領(lǐng)跑的冠軍嗎？能承載起第一品牌的“重負”嗎？答案是否定的，或者說第一品牌出身于市場一線�！　〗庾x第一品牌　　市場成熟的一個重要指標就是市場的品牌集中度，即市場上處于領(lǐng)先地位的幾個品牌所占市場份額的額度。在市場經(jīng)濟發(fā)達而成熟的國家，市場絕大部分市場份額為幾大強勢品牌所占有，并且市場占有率總額度要超過70%�！　∨c這種情況相比，我國極少行業(yè)達到了這種品牌集中標準，或者說絕大多數(shù)行業(yè)正在成熟中。下面是一組市場研究數(shù)據(jù)，我國太陽能熱水器行業(yè)以皇明、清化陽光、華揚等品牌為首的前十大品牌擁有的市場份額還不到30%；我國白酒行業(yè)已五糧液、茅臺為首的10個主流品牌市場占有率在40%左右；我國掌上電腦（數(shù)字PDA）商務(wù)通、名人兩大主力品牌市場份額已超70%；空調(diào)排列前五位的格力、美的、科龍、奧科斯、志高五大品牌的市場份額近50%�！　《�作為行業(yè)第一品牌，要在這些市場集中品牌中占有優(yōu)勢，甚至絕對優(yōu)勢。舉個例子，格蘭仕微波爐在我國擁有近70%的市場份額，在美國也擁有50%以上的市場份額，在全球擁有近35%的市場份額，構(gòu)成市場份額的絕對優(yōu)勢。而對于童裝業(yè)，市場占有率第一的品牌不足6%，太陽能熱水器行業(yè)領(lǐng)先者皇明市場占有率僅10%，這種狀況的行業(yè)還很多很多。從客觀的角度來講，在很多行業(yè)真正意義上的第一品牌尚未形成，第一品牌的市場占有率至少要在20%以上，并且企業(yè)還具備保持或繼續(xù)市場占有率上升的綜合競爭能力�！　∑鋵崳�一個品牌想成為第一品牌，不僅要擁有優(yōu)勢于競爭對手的市場占有率，還要擁有包括核心產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先能力、市場份額成長性、品牌的保值與增值能力、社會力量（政府、消費者、專家、媒體、行業(yè)協(xié)會甚至競爭對手的充分認可度等關(guān)鍵要素支撐。如果僅僅從市場占有率來評價第一品牌那是絕對不客觀的，也是膚淺的。道理很淺顯，廣告拉力、促銷活動等都可以促進企業(yè)銷售的提升，乃至體現(xiàn)市場占有率的提升，促銷過后則又風平浪精，這種情況下產(chǎn)生的高市場占有率只是一種“虛胖”。　　當年P(guān)DA大戰(zhàn)，名人挑戰(zhàn)商務(wù)通，在價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)的配合出現(xiàn)了短期市場份額的超越，但后來又出現(xiàn)了反彈，不能說名人已經(jīng)成為第一品牌。同時，對于第一品牌的確認最好明細到一個細分行業(yè)，而不是把品牌作為一把大傘，能讓傘下所有行業(yè)、企業(yè)乘涼。如果企業(yè)想一“牌”飛天而仙及“雞犬”的話，那就評一個“中國馳名商標”，而不應(yīng)寄希望于第一品牌�！　〉谝黄放骑L險 　　第一品牌的榮譽與風險風險是并存的，并且第一品牌風險叢生，要知道“第一品牌”的光芒也是一柄雙刃劍。就如美麗的光環(huán)罩在一個人的頭上一樣，有些人能再接再厲，有些人則沉醉癡迷，最后被光環(huán)扼殺。企業(yè)亦是如此，當把第一品牌的皇冠戴到頭上時，也把企業(yè)推到風口浪尖上，企業(yè)經(jīng)營風險也隨之俱增：　　一、社會形象風險。　　在上文中我們提到第一品牌需要各種社會力量的認可，并且有著其他品牌所不能及的知名度、信任度、美譽度及品牌忠誠度，更有著社會的高關(guān)注度。因此，企業(yè)一旦遇到經(jīng)營危機或不利于企業(yè)發(fā)展的事件發(fā)生，都會引起社會力量（尤其媒介）的高度關(guān)注，進而傳播，容易使企業(yè)形象一落千丈，使第一品牌黯然失色。　　二、經(jīng)營心理風險�！　∑髽I(yè)一旦第一品牌的榮譽（無論是公認還是自封），都會對企業(yè)有一個高的期望值（無論經(jīng)營層，管理層還是執(zhí)行層），同時更有一種自豪與滿足感，容易形成“驕商”，包括藐視競爭對手和在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理上的疏忽，這就是平常多說的“家大、業(yè)大，浪費點沒啥”的形成動因之一。同時，還容易產(chǎn)生一種“大手筆”運作企業(yè)的決策與執(zhí)行作風，如企業(yè)參與投標一擲千金地去爭“標王”、專注于大項目而忽略項目質(zhì)量、收益等一系列問題�！　∪�、品牌經(jīng)營風險�！　∑放平�(jīng)營風險主要表現(xiàn)在品牌擴張上，尤其品牌多元化，或者說品牌延伸。第一品牌在進行產(chǎn)品運營、資本運營同時，如因品牌價值可能達到數(shù)十億元而作為一種資源大搞品牌運營，甚至過度開發(fā)，這就為品牌經(jīng)營增添了風險。如果品牌延伸產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度高尚可，品牌關(guān)聯(lián)度低則帶來了無限風險。搞不好不會促進原品牌升值，還會導(dǎo)致品牌形象受損而貶值。盡管有些企業(yè)成功了，但這并不是一種可完全復(fù)制的成功模式。　　四、自我印象風險。　　企業(yè)一旦做大，企業(yè)就很容易產(chǎn)生經(jīng)營管理上的集權(quán)，尤其向核心決策者那里集中。權(quán)力集中會導(dǎo)致企業(yè)決策層在決策過程中自我意識增強或者產(chǎn)生官僚作風，這就增加了決策的風險性。其實，在每個大企業(yè)里，老板沒們心里都有一個藍圖，如在多元化方面、在經(jīng)營模式方面、在主營業(yè)務(wù)方面，可謂“仁者見仁，智者見智”，結(jié)果一人一條道，跑到黑啦倒，結(jié)果有的就把企業(yè)帶進深淵�！　∥�、資金投入風險�！　∑放平ㄔO(shè)投入只有起點而沒有終端，是否一個品牌成為第一品牌后就不需要維護呢？當然不是，暫且不說維護品牌形象，先說市場份額，沒有廣告投入哪有銷售上的產(chǎn)出，尤其藥品、保健品、房地產(chǎn)等親廣告行業(yè)。另外，維護品牌形象的秘密武器公關(guān)活動的公益活動而言，哪一個大企業(yè)都少不了投入，諸如，否則何談融入社會并取得社會的認可？為維護品牌上的老大地位，必然要比照競爭對手至少市場挑戰(zhàn)者們的投入進行預(yù)算或投入，這是一個資金投入的“馬拉松”�！　×�、市場標桿風險�！　∮绕浞钦嬲�意義上的第一品牌，就如一個不該做皇帝的人稱王，必然引起天下英雄群起而討伐之。第一品牌總是成為眾矢之的，除非它處于行業(yè)的絕對壟斷地位。但是，這種情形無們幾乎再也看不到了。就拿郵政行業(yè)，目前聯(lián)邦快遞、宅急送、中鐵快運都在積極向投遞領(lǐng)域滲透，百舸爭流的局面破冰而出。對于第一品牌，每一個市場挑戰(zhàn)者都要直面，每一個市場跟隨者都要關(guān)注，哪怕在市場縫隙中游蕩的拾遺補缺者。更糟糕的情況是，第一品牌遭遇挑戰(zhàn)者的品牌聯(lián)盟，使企業(yè)四面受敵�！　〉谝黄放�“軟肋”　　第一品牌不意味著處處第一，也不意味著經(jīng)營管理上天衣無縫，總是可以找到其“軟肋”，更何況作為第一品牌“高處不勝寒”，社會力量關(guān)注度高，生存環(huán)境復(fù)雜，與之交手的每一招都會引起社會的關(guān)注，能夠挑戰(zhàn)第一品牌其實就是一種勝利。那么，“第一品牌”存在哪些軟肋呢？　　 一、第一品牌多元“拓荒”消耗主業(yè)�！　『芏嗟谝黄放谱龃蠛�，業(yè)務(wù)開始發(fā)散，市場領(lǐng)域開始多元化。企業(yè)盲目多元化，結(jié)果荒廢主業(yè)，而導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)營失敗，這樣的例子不勝枚舉。當然，也有多元化領(lǐng)域里取得成功的，諸如香港李嘉誠旗下的和記黃埔。雖然有的企業(yè)搞多元化也取得了一定的成功，企業(yè)總體實力得到發(fā)展，但是其原主營業(yè)務(wù)卻萎縮，諸如春蘭集團。春蘭是從空調(diào)起家的，1987年就成為中國空調(diào)業(yè)的老大，并且連續(xù)六年保持了市場份額超過60%，但是到2002年時空調(diào)市場前五名已沒有春蘭的影子，恐怕再也難回到上個世紀輝煌時代。盡管春蘭進軍汽車等領(lǐng)域已取得回報，甚至老總陶建幸也認為家電利潤寡薄，但空調(diào)界還是認為空調(diào)為家電業(yè)最后一塊蛋糕。
二、第一品牌市場進入相對緩慢期。    創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但第一品牌應(yīng)該努力使自己成為一棵“長青樹”，在市場中長興不衰。創(chuàng)業(yè)階段是市場的高成長階段，而守業(yè)階段（特指某一品牌已成為行業(yè)第一品牌后）則市場成長相對緩慢。對市場征戰(zhàn)中，市場份額是動態(tài)的，不進步就意味著退步，包括第一品牌。按照市場品牌集中化規(guī)律，挑戰(zhàn)者的市場份額會逐漸接近第一品牌甚至超第一品牌，也就說挑戰(zhàn)者在市場上有很多機會，市場沒有遲到者。
三、第一品牌更關(guān)注正面“戰(zhàn)場”。       第一品牌往往關(guān)注挑戰(zhàn)品牌的正面攻擊，而忽略了一些小品牌的市場“蠶食”。如果不在意一個看起來很弱小的競爭對手那是錯誤的，因為時代變化了，企業(yè)擴張可以不像從前從一點一滴做起，而通過資本市場運作一夜之間成為自己最強有力的對手。另外，很多挑戰(zhàn)企業(yè)是從第一品牌的眼皮底下成長起來的，諸如燃氣熱水器行業(yè)的挑戰(zhàn)品牌萬和，本是第一品牌萬家樂的一個配套廠，秘密發(fā)展生產(chǎn)，當萬家樂發(fā)現(xiàn)時為時已晚。
四、牌大欺店，渠道商利薄。         “第一品牌”往往具有高銷量、低價格的市場特征，這是由其規(guī)模效益決定的，或者說“物美、價廉、信譽好”是第一品牌的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。但是，“價廉”卻可能是其軟肋，導(dǎo)致經(jīng)銷商（尤其終端商）渠道利潤寡薄而使產(chǎn)品遭到拒絕，尤其中小終端商，在銷售量達不到規(guī)模時，就可能轉(zhuǎn)為經(jīng)營單位利潤高的產(chǎn)品。因為有些渠道是靠銷量贏利，有些渠道卻是靠單位利潤來計算贏利，以千篇一律的政策對待不同類型的渠道商，必遭拋棄。
挑戰(zhàn)第一品牌

 第一品牌即使是再兇猛的“蛇”也有其“七寸”，而發(fā)現(xiàn)并研究其“七寸”所在是“討伐”第一品牌的關(guān)鍵。同時，對于挑戰(zhàn)品牌而言，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和發(fā)現(xiàn)競爭對手的劣勢同樣重要。不管怎樣，挑戰(zhàn)第一品牌首先應(yīng)擁有與競爭對手不同并具有優(yōu)勢的“差異”，挑戰(zhàn)第一品牌的資本是差異。至于挑戰(zhàn)形式，可以正面進攻也可以打側(cè)翼戰(zhàn)，都有成功的案例。
       當然，作為市場挑戰(zhàn)者想扳倒第一品牌絕非一二個策略就能做到，更需要多種策略的組合，但從某一個策略我們卻能尋找到挑戰(zhàn)第一品牌的切入點。這就如發(fā)動一場戰(zhàn)爭，要找到被“討伐”對象的“問題”，發(fā)布一下討伐檄文然后才能大張旗鼓地發(fā)動“戰(zhàn)爭”一樣。無限接近就是一種成功，不一定要超過第一品牌。那么，討伐“第一品牌”的成功方略有那些呢？
一、產(chǎn)品攻略。
       通過推出創(chuàng)新的、差異化的產(chǎn)品（可以包括核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品）來挑戰(zhàn)第一品牌，滿足細分市場的需求。在果汁行業(yè)，統(tǒng)一“真鮮橙”成功挑戰(zhàn)并超越第一品牌匯源果汁就在產(chǎn)品上做足了文章，統(tǒng)一“真鮮橙”明確“果汁飲料”的產(chǎn)品定位，并在核心產(chǎn)品上調(diào)整為“低濃度，口感好”，在形式產(chǎn)品上采用PET包裝，在細分市場上選擇年輕時尚女性，在推廣后于2001年4季度超過果汁行業(yè)老大匯源。

　　二、技術(shù)攻略。

　　領(lǐng)先甚至制造一種技術(shù)差異對于一個挑戰(zhàn)者未必不是一件可能的事情，技術(shù)的領(lǐng)先程度和市場份額之間并不是絕對的關(guān)系。雖然聯(lián)通以CDMA技術(shù)挑戰(zhàn)中國移動通訊的GPRS技術(shù)并不成功，但這卻是一個良好的爭奪中高端客戶的思路。企業(yè)擁有技術(shù)主要有三個來源：一是自主研發(fā)，二是購買專利技術(shù)，三是專利技術(shù)持有人合作。因此，“第一品牌”不一定是技術(shù)上的絕對領(lǐng)先。另外，小靈通在夾縫中發(fā)展起來，靠的不是技術(shù)領(lǐng)先，其技術(shù)在上個世紀在日本就已經(jīng)淘汰了，更沒有移動、聯(lián)通技術(shù)發(fā)達，關(guān)鍵是市場需求因素，決定了“怪物”小靈通在夾縫中發(fā)展壯大起來。