當(dāng)一個(gè)擁有960萬平方公里土地和十幾億人口的國家選擇向世界開放市場(chǎng)，哪個(gè)行業(yè)會(huì)站在開放第一線，迎接或者承受前所未有的挑戰(zhàn)？
這個(gè)問題的答案多少有點(diǎn)出乎意料，分散、沒有經(jīng)過行業(yè)整合和規(guī)�；炊Y的零售行業(yè)被選中了。
5年了，這個(gè)當(dāng)年被形容成嬰兒的行業(yè)，在與巨人共度的日子，過的怎么樣？
開放帶來變革
1996年，全球最大零售商沃爾瑪在深圳落戶，開出的第一家超市是蛇口山姆會(huì)員店。當(dāng)時(shí)，人們管超市這種經(jīng)營方式叫"開架售貨"。
當(dāng)時(shí)，人們習(xí)慣商品應(yīng)該待在封閉的柜臺(tái)里，習(xí)慣了買不同的商品到不同的地方去--去百貨大樓買日用百貨：去副食店買糧油零食；到家門口小店買針頭線腦。
然而當(dāng)貨架裝滿商品擺放在超市里時(shí)，涌入的顧客用最快的速度適應(yīng)了新的購物方式，并且迅速拋棄掉已經(jīng)形成了多年的購物習(xí)慣。
由此帶來的系列變革更令人目不暇接。當(dāng)強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手在臥榻之側(cè)安眠，本土零售企業(yè)第一次真切的感受到巨大的壓力。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式在現(xiàn)代化的超市業(yè)態(tài)面前顯得不堪一擊。在爭奪顧客的過程中，本土企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于他們規(guī)模不夠大，經(jīng)營采購成本高，顧客最敏感的"低價(jià)"問題很難解決。
隨之而來的變革是所有人都沒有想到的，超市化和規(guī)模化之后，中國的賣場(chǎng)技術(shù)化和信息化水平飛速提高，絲絲作響的收銀機(jī)和全套信息化系統(tǒng)一夜之間遍地開花；超市也成為中國最有霸權(quán)的終端力量，左右著大部分快速消費(fèi)品行業(yè)品牌的生死存亡。
與巨人同眠
2001年，中國正式加入世貿(mào)組織，當(dāng)其他行業(yè)剛剛開始討論"開放會(huì)帶來什么"的時(shí)候，外資超市已經(jīng)在中國完成了點(diǎn)狀布局，開始在選定的城市全面布局。在這一輪跑馬圈地中，迅速趕上來的本土連鎖超市表現(xiàn)不錯(cuò)，開店數(shù)量幾何式增長，從一開始幾乎沒有到與外資超市平分秋色。
本土企業(yè)表現(xiàn)出了非凡的學(xué)習(xí)能力，外資超市的主要經(jīng)營方式被迅速復(fù)制，"收取進(jìn)店費(fèi)"這樣一個(gè)舶來品，也被迅速應(yīng)用于解決擴(kuò)張資金問題。
但是本土超市很快發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)張并沒有帶來高收益，店鋪的平均利潤迅速下降，本來就不成熟的管理能力在擴(kuò)張中進(jìn)一步稀釋，他們發(fā)現(xiàn)，開店越多，規(guī)模越大，企業(yè)盈利能力卻開始降低。
一段彷徨期集中出現(xiàn)在2004年至2005年，疲憊的本土企業(yè)艱難支撐之時(shí)，傳來康師傅集團(tuán)將旗下連鎖超市樂購出售套現(xiàn)的消息。一時(shí)間，"賣了算了"的想法也一度彌漫，大家開始悄悄的議論，"有人來談收購，我們應(yīng)該怎么辦，要不要賣掉，還是繼續(xù)自己干"？
但是更多的企業(yè)開始冷靜分析自己面對(duì)的情況。很快，一部分在區(qū)域市場(chǎng)取得成功的中型連鎖企業(yè)讓大家看到了希望。這些中型連鎖企業(yè)不但在區(qū)域市場(chǎng)取得了絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)占有率，而且根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)探索出了很多外資超市都很難達(dá)到的經(jīng)營方式。如威海家家悅超市已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)所有超市無任何對(duì)外租賃柜臺(tái)，保證了超市服務(wù)的整體性，而這一點(diǎn)是家樂福、沃爾瑪在中國市場(chǎng)都難以做到的。
在與狼群共同奔跑的過程中，本土零售企業(yè)不可思議地發(fā)展起來了，不但本土超市占據(jù)了連鎖百強(qiáng)的大部分席位，像國美、蘇寧這些受現(xiàn)代零售模式啟發(fā)和洗禮發(fā)展起來的專業(yè)零售商，更是幾乎壟斷了市場(chǎng)。
更加引人注目的是，大部分活躍在中國市場(chǎng)尤其是區(qū)域市場(chǎng)的本土零售企業(yè)都是民營企業(yè)，或者完成了國企轉(zhuǎn)制，清晰的產(chǎn)權(quán)歸屬，有助于他們走的更遠(yuǎn)。
