渠道催生品牌誕生
現(xiàn)在，許多企業(yè)的品牌是為了迎合百貨公司的需要，而他們是為了顧客的需要，但實際上，顧客的需求是可以引導的，韓國和日本就是一個很明顯的例子。日本很多品牌的誕生，包括著名休閑品牌優(yōu)衣庫，還有其他一些品牌的誕生，都是應商場的需要而后創(chuàng)建，也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌。在日本，整個零售渠道可能只由西屋百貨，sogo等兩三家連鎖機構(gòu)控制。那么每個百貨公司都希望和優(yōu)衣庫這樣的品牌合作，但是合作有一個前提——就是為了避免和對手競爭，百貨公司在引入品牌的同時，要企業(yè)必須承諾，這個品牌在他的系統(tǒng)是唯一的，風格是唯一的，以免和對手進行價格戰(zhàn)。這樣的情況下，對于企業(yè)來說，為了利潤的最大化，唯一可以選擇的只能是創(chuàng)建第二個，第三個品牌......來滿足另外兩個連鎖集團的需要，這樣既避免自己品牌之間的惡性競爭，也避免商場之間的價格戰(zhàn)的惡性競爭，同時，也在市場中通過多元化滿足顧客的需要，尋找新的增長空間。但是中國的零售行業(yè)，在渠道環(huán)境和零售環(huán)境上與歐美，日本等國家還有很大差距。
這種差距來自于市場機制的沒有形成。對中國服裝企業(yè)來說，在未來發(fā)展中，在渠道上花巨資建設(shè)，以及在不斷增加專賣店和終端渠道，但管理能力不能勝任時，對于品牌的發(fā)展是非常不利的。產(chǎn)業(yè)鏈講究的是，每個企業(yè)在供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中應該在自己最有利的環(huán)節(jié)上賺取這個環(huán)節(jié)中最有利益的價值，而不應該把產(chǎn)業(yè)鏈從頭操作到尾。但中國目前的市場機制勢必會朝著歐美方式轉(zhuǎn)變，需要的只是時間。那時，中國會有許多新的品牌因為渠道不同，市場的不同，顧客的不同而誕生。
在這樣的情況下，渠道改變了企業(yè)的策略，渠道改變了企業(yè)的運作方式，渠道改變了企業(yè)的盈利模式，所以，中國的渠道，隨著民營企業(yè)在中國零售份額所占的比例越來越大，未來一定會形成一些托拉斯的壟斷的大規(guī)模的連鎖百貨機構(gòu)�，F(xiàn)在已經(jīng)有如華聯(lián)機構(gòu)，香港的新世界集團，百盛集團等民營企業(yè)，雖未在中國形成壟斷性的規(guī)模優(yōu)勢。但是他們在努力去做，相信5-10年后，中國將會有2-3個百貨公司，在終端的零售渠道，在時尚消費品行業(yè)中，形成象國美，蘇寧這樣的終端零售模式。到時，中國的服裝企業(yè)進入終端零售渠道，會隨即發(fā)生一個轉(zhuǎn)變：現(xiàn)在中國的大多數(shù)百貨公司實際都是房地產(chǎn)商，功能更多在于出租位置和柜臺，而國外的百貨公司不是房地產(chǎn)商，而是買手。相信未來的中國零售行業(yè)也會成為真正的買手，到企業(yè)去訂貨，參加企業(yè)的流行發(fā)布和新聞發(fā)布，并且把貨品采購回來后，根據(jù)自己的意愿，進行差異化經(jīng)營，中國的百貨公司如果不引入買手機制，如果不引入市場競爭機制，還是以房地產(chǎn)租賃形式發(fā)展，百貨公司的差異化也是不可能的。在這種情況下，中國的百貨公司也會陷入到價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)的惡性循環(huán)中，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)越演越烈的。
服裝企業(yè)面對尷尬的渠道 適應百貨公司
如今，中國的服裝企業(yè)必須認識到一點，他們必須適應市場現(xiàn)在的尷尬情況，特別是百貨公司，他們雖然對國內(nèi)的服裝品牌百般挑剔，但事實上，百貨公司帶來的零售額，特別是服飾方面的零售額，還是所有零售渠道里比例所占的最大的，相當于所有渠道中利潤的70%-80%，無論批發(fā)市場還是別的商品流量，和百貨公司的零售都沒法比。百貨公司的差異化經(jīng)營，誰都想，但非常困難，這也代表了一個國家的綜合能力，比如燕莎對于鞋子的要求，基本上只有意大利進口的才能進去；賽特的消費者更多的是來北京的外地顧客；而sogo，百盛則是北京的年輕的白領(lǐng)階層喜歡去的地方；中友等則是老百姓較為認可的比較實惠的地方。其實，他們的這個調(diào)整已經(jīng)基本上逐見成效了。其實，企業(yè)應該意識到，商場終將會轉(zhuǎn)變成買手，企業(yè)將轉(zhuǎn)變成僅僅從事商品設(shè)計、品牌運作、營銷策略的公司，而其它的就可以交給專業(yè)的零售公司去做。
未來中國的百貨公司， 一定會轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的方式，走向市場化，進行股份制改造，完全剝離原來的運作方式。他們也將慢慢從國外學習經(jīng)營方式，而這個改造比民營企業(yè)改造自己要困難的多，所以國營企業(yè)的命運可能就是等著民營企業(yè)的收購。而在百貨公司這條通路上，服裝企業(yè)要去適應，兩條腿走路。
現(xiàn)階段，百貨公司是重要的打開市場的渠道，但企業(yè)自己要另辟渠道，不能把營銷模式鎖定單一的模式。開專賣店，直營店的成本會很高，但是比起和商場合作，至少應變能力增強。中國市場之大，沒有一個企業(yè)能夠用任何的一個單一的方法在市場上取得成功，必須要多元化經(jīng)營，在思維方式和經(jīng)營方式上多樣化，多就代表適應性強，代表更多的生存機會。
提高單店質(zhì)量
而服裝企業(yè)建立分公司也好，直營店、專賣店或是加盟店也好，形成這種渠道的結(jié)構(gòu)，主要是因為企業(yè)的盈利、市場的監(jiān)控力度、終端的控制能力在隨著原來的管理情況下變?nèi)�，他們希望通過這種方式加強對終端的控制。企業(yè)在大趨勢不可能改變的情況下，只能去適應，我們唯一可以做的就是，在專賣店和直營店的管理上必須轉(zhuǎn)變觀點。
渠道的改造由原來的數(shù)量性的增長必須進入到質(zhì)量性的增長，雅戈爾，杉杉，七匹狼等品牌，在國內(nèi)的內(nèi)銷網(wǎng)點，包括專賣店有2000-3000多家。這些企業(yè)從創(chuàng)品牌到今天為止，主要是通過增加專賣店的數(shù)量來增加企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模，但這象是沙子堆起來的，并不穩(wěn)固。因為當市場面對沖擊時，一個品牌是否能夠屹立市場不倒，主要是看單店的質(zhì)量。單店質(zhì)量就是當原來的3000家店削減到1500家時，還能保持3000家的銷售量。單店的質(zhì)量高，其市場獨立生存能力就增強了。但是中國的服裝企業(yè)單店的盈利能力普遍比較差，包括做得很大的企業(yè)，如果這些企業(yè)沒有意識到這個問題，或是意識到的卻沒有能力調(diào)整的話，市場的崩潰會迅速到來的。當盈利能力越來越低，經(jīng)營成本越來越高，大家比的就是終端的質(zhì)量，這個質(zhì)量不是靠數(shù)量充起來，而要靠單店的盈利能力、經(jīng)銷商的素質(zhì)、公司對終端的支持以及服務的水平，這些問題解決不了，未來會步步艱難。
未來的終端改革不是靠換店面裝修，或通過央視的廣告轟炸，一定要靠管理上的軟性投入。
首先是店鋪的布局。原來許多企業(yè)的專賣店和銷售網(wǎng)點在市場上的布局是隨地灑豆，撒到哪里去哪里耕種，現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的豆子。專賣店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮：哪些布局是在某些市場是專門做形象，哪些是用來做銷量，哪些布局是來做市場占有的。
從今年的央視廣告中，可以明顯看出來，中國服裝企業(yè)在中央5臺和其他電視臺的服裝廣告比例在正在下降，那時因為靠廣告爭奪終端的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在爭奪終端要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店有多少、還有一個是客戶在終端能看到的店的多少。如果原來在電視廣告中經(jīng)常出現(xiàn)的福建，溫州企業(yè)都是靠空軍打市場，那么今天他們想要對市場進行占領(lǐng)，所要解決的是陸軍的戰(zhàn)斗能力。陸軍的戰(zhàn)斗能力就是在前沿崗哨的穩(wěn)定性，終端單店是否經(jīng)得起市場的沖擊，是否能夠通過他們影響消費者。這代表著企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷商培訓、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。
渠道管理要立體化，多元化，多層次，多空間的去做，這個多空間一定是要為未來的渠道合并做準備，渠道未來必定會走向壟斷的托拉斯集團，也許是10年，8年，那時，渠道肯定決不是今天的樣子。
