最近有幸參與了一家集團公司下屬企業(yè)的研發(fā)管理體系咨詢項目，該企業(yè)專業(yè)研發(fā)、制造和銷售工業(yè)縫紉機，屬于中國機械500強企業(yè)之一，被國家科技部授予高新技術(shù)企業(yè)榮譽稱號、被浙江科技廳授予省級高新技術(shù)研發(fā)中心榮譽稱號，所開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品多次獲得國家重點新產(chǎn)品、國家火炬項目、國家技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品等榮譽稱號。截至目前為止，該企業(yè)已經(jīng)能夠設(shè)計生產(chǎn)包縫機、平縫機、繃縫機和特種規(guī)格機，等針對工業(yè)縫紉機市場幾大關(guān)鍵細分市場領(lǐng)域的多條產(chǎn)品生產(chǎn)線。
但是，隨著近幾年市場的進一步發(fā)育成熟，一方面，客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和易用性的要求越來越高，單一性能、操作和維修復雜的機器已逐步的開始被市場淘汰，市場上急需多性能、易操作和維修的新品種機器。另一方面，面對發(fā)展中的海內(nèi)外市場，具了解，行業(yè)里排名靠前的企業(yè)都制定了程度不同的“高”成長目標，顯示了對工業(yè)縫紉機市場的“十足”信心，這必然也會造成競爭的加劇。此外，原材料價格上漲帶來的成本壓力、以及產(chǎn)品更新?lián)Q代加快、產(chǎn)品壽命周期越來越短。種種現(xiàn)象都表明，針對目前的市場機遇，誰先一步推出符合市場的新產(chǎn)品，誰就可以提前占領(lǐng)先機、迅速擴大自己的市場份額，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來新的突破。比如，隨著機電一體化技術(shù)的深入應用，多性能一體化工業(yè)縫紉機已經(jīng)在某些企業(yè)正式立項開發(fā)，如具備了包縫機和平縫機兩類機器性能的“包平縫一體化縫紉機”，一旦成功，將為整個工業(yè)縫紉機市場帶來新的洗牌。
而且，在整個工業(yè)縫紉機行業(yè)里，一些實力很強的企業(yè)尤其是老牌企業(yè)如飛躍、中捷、西安標準、上�；莨ず蛯毷�，在企業(yè)規(guī)模上穩(wěn)居前幾名，產(chǎn)品研發(fā)能力在行業(yè)里面無可非議地穩(wěn)居前列。最近的跡象表明，這些企業(yè)都“不約而同”地加大了對產(chǎn)品研發(fā)的投入，在研發(fā)戰(zhàn)略的選擇上，顯示出了高度的步調(diào)“一致性”，一場暗地里的研發(fā)能力的“競爭”開始悄無聲息地進入白熱化。
面對這種現(xiàn)狀，引入研發(fā)咨詢管理，對企業(yè)的研發(fā)管理體系來個徹底地診斷，充分利用咨詢公司在專業(yè)領(lǐng)域的理論沉淀和經(jīng)驗積累，快速地打造一個適應企業(yè)自身特點、符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的高效研發(fā)管理體系，對企業(yè)的發(fā)展尤其是長遠發(fā)展，將會帶來新的血液，最終創(chuàng)照一系列的“連鎖性”突破。
經(jīng)過一段時間的全面調(diào)研和對行業(yè)相關(guān)研發(fā)信息的收集，漢捷研發(fā)管理咨詢結(jié)合對該企業(yè)現(xiàn)狀的了解，對縫紉機行業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀做出了深入分析，反應出來的主要問題如下：
一、從中國整個縫紉機行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展來看，產(chǎn)品主要以仿制國外產(chǎn)品為主，缺乏自主創(chuàng)新。雖然仿制見效快、投入成本低，企業(yè)在近十幾年也獲得了高速發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的逐步成長，研發(fā)管理體系建設(shè)的相對落后，技術(shù)積累也沒有跟上，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸，企業(yè)的發(fā)展速度將會緩慢下來。是否需要從仿制逐步轉(zhuǎn)向獨立開發(fā)、如何逐步進行轉(zhuǎn)化，在哪些方面首先進行有計劃地改進提升，是大部分縫紉機企業(yè)面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題。
二、技術(shù)開發(fā)體系沒有受到應有的重視和規(guī)范，一方面，技術(shù)開發(fā)規(guī)劃工作缺乏，預見性不強；另一方面，技術(shù)開發(fā)過程不規(guī)范，對開發(fā)周期、成本和風險等方面的控制有待加強。由于中國企業(yè)對縫紉機技術(shù)的研究起步較晚，技術(shù)水平和國外相比較，差距比較明顯，提升的空間十分大。尤其對于一些急需突破的縫紉機關(guān)鍵技術(shù)，比如機械傳動技術(shù)、高速縫紉機的無油化技術(shù)、光機電一體化技術(shù)等等，除了借鑒吸收國外現(xiàn)有的技術(shù)之外，有計劃、有步驟地進行突破，形成自己的核心技術(shù)，才是根本之道。此外，充分整合已有的技術(shù)，重視產(chǎn)品平臺的建設(shè)，新產(chǎn)品開發(fā)基于產(chǎn)品平臺進行，將會顯著減少新產(chǎn)品開發(fā)成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
三、產(chǎn)品立項前的市場管理活動沒有規(guī)范化，市場信息收集和分析工作薄弱，公司對新產(chǎn)品近3-5年的產(chǎn)品路標規(guī)劃也不清晰，往往只有1-2年的開發(fā)項目計劃。企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)缺少有效的市場信息指導和路標規(guī)劃指導，市場信息和客戶需求又離“研發(fā)”很遠，相關(guān)信息不能及時順暢地傳遞到研發(fā)人員并反映在設(shè)計當中，開發(fā)出來的新產(chǎn)品，“還不如幾年前開發(fā)出來的舊款機型暢銷”。
和國內(nèi)企業(yè)相比，國外企業(yè)則非常重視產(chǎn)品的市場管理和規(guī)劃工作。像德國百幅、日本的重機、兄弟工業(yè)、飛馬等著名縫紉機企業(yè)，都有自己獨立的產(chǎn)品企劃部門，依據(jù)一定的市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，企劃部對企業(yè)1-5年內(nèi)（有的甚至10年內(nèi)）的新產(chǎn)品進行規(guī)劃，并依據(jù)市場的變化定期對規(guī)劃進行修正，一方面有效地指導了新產(chǎn)品的開發(fā)，另一方面也保證了新產(chǎn)品和市場需求的“吻合”。
四、產(chǎn)品研發(fā)缺乏一個整合企業(yè)資源的清晰的研發(fā)流程，產(chǎn)品線建設(shè)明顯滯后于資源線的建設(shè)。對開發(fā)過程中各階段的重要活動沒有進行清楚地界定和規(guī)范，包括活動的角色主體、內(nèi)容、時間點、活動輸入和輸出等都沒有進行過規(guī)范，研發(fā)人員對產(chǎn)品開發(fā)要進行哪些活動并不清楚。各部門對各自在產(chǎn)品研發(fā)過程中的職責、任務、介入方式等還不是很清晰。整個產(chǎn)品開發(fā)過程串行特征十分明顯。采購、生產(chǎn)、品質(zhì)等部門前期基本不參與產(chǎn)品設(shè)計工作。
在研發(fā)流程體系的建設(shè)方面，國外的同行業(yè)企業(yè)明顯走在了前面。比如日本著名縫紉機企業(yè)飛馬公司，在10年前就開始采用ipd的思想體系對自身的產(chǎn)品研發(fā)流程進行改進，在整合公司資源，提高整體研發(fā)水平方面取得了顯著成效，產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短、產(chǎn)品開發(fā)成本也明顯減少。
五、專業(yè)研發(fā)人才缺乏，在培養(yǎng)關(guān)鍵性研發(fā)人才上，缺少相應的機制保障。從產(chǎn)品的復雜程度來看，縫紉機的設(shè)計是比較復雜的，涉及到機械、電子、線、布料等多方面的專業(yè)知識，對研發(fā)人員的綜合素質(zhì)要求高，所以縫紉機研發(fā)人員的從業(yè)經(jīng)驗相當重要。但是，真正沉淀在縫紉機行業(yè)的技術(shù)專家，從整個行業(yè)來看，十分缺少。在行業(yè)里面從業(yè)很久的研發(fā)人員，往往是一些年齡較大的老同志，但人數(shù)已經(jīng)很少，而新一代的縫紉機研發(fā)人才的培養(yǎng)，由于沒有跟上，整個行業(yè)研發(fā)人才明顯出現(xiàn)“青黃不接”的現(xiàn)象。一個明顯的對比是：在日本，一個從事10年縫紉機研發(fā)的工程師，基本算是小輩，在中國就算專家了，“但可能連一些基本的原理還沒搞透徹”。
要解決研發(fā)人才缺乏的問題，必須從源頭上進行保證，讓行業(yè)的研發(fā)人才供給成為“有源之水”。一方面，企業(yè)必須建立配套的“留人機制”，包括一套相對公平的績效管理制度和薪酬體系，讓研發(fā)人才能感受到自身價值被企業(yè)真正重視并得到應有的回報；另一方面，為研發(fā)人才建立相應的晉升通道，并通過一套有效的培養(yǎng)機制，保證研發(fā)人才的素質(zhì)不斷地得到提高并相應的在企業(yè)中承擔更重要的職責，徹底解決研發(fā)人才的后顧之憂，讓研發(fā)人才真正“沉淀”下來。
當然，存在的其它問題還有很多，但相對來說，重要性和緊迫性已經(jīng)放在了次要位置。
