和國內企業(yè)相比，國外企業(yè)則非常重視產品的市場管理和規(guī)劃工作。像德國百幅、日本的重機、兄弟工業(yè)、飛馬等著名縫紉機企業(yè)，都有自己獨立的產品企劃部門，依據(jù)一定的市場管理和產品規(guī)劃流程，企劃部對企業(yè)1-5年內（有的甚至10年內）的新產品進行規(guī)劃，并依據(jù)市場的變化定期對規(guī)劃進行修正，一方面有效地指導了新產品的開發(fā)，另一方面也保證了新產品和市場需求的“吻合”。
四、產品研發(fā)缺乏一個整合企業(yè)資源的清晰的研發(fā)流程，產品線建設明顯滯后于資源線的建設。對開發(fā)過程中各階段的重要活動沒有進行清楚地界定和規(guī)范，包括活動的角色主體、內容、時間點、活動輸入和輸出等都沒有進行過規(guī)范，研發(fā)人員對產品開發(fā)要進行哪些活動并不清楚。各部門對各自在產品研發(fā)過程中的職責、任務、介入方式等還不是很清晰。整個產品開發(fā)過程串行特征十分明顯。采購、生產、品質等部門前期基本不參與產品設計工作。
在研發(fā)流程體系的建設方面，國外的同行業(yè)企業(yè)明顯走在了前面。比如日本著名縫紉機企業(yè)飛馬公司，在10年前就開始采用ipd的思想體系對自身的產品研發(fā)流程進行改進，在整合公司資源，提高整體研發(fā)水平方面取得了顯著成效，產品開發(fā)周期大大縮短、產品開發(fā)成本也明顯減少。
五、專業(yè)研發(fā)人才缺乏，在培養(yǎng)關鍵性研發(fā)人才上，缺少相應的機制保障。從產品的復雜程度來看，縫紉機的設計是比較復雜的，涉及到機械、電子、線、布料等多方面的專業(yè)知識，對研發(fā)人員的綜合素質要求高，所以縫紉機研發(fā)人員的從業(yè)經驗相當重要。但是，真正沉淀在縫紉機行業(yè)的技術專家，從整個行業(yè)來看，十分缺少。在行業(yè)里面從業(yè)很久的研發(fā)人員，往往是一些年齡較大的老同志，但人數(shù)已經很少，而新一代的縫紉機研發(fā)人才的培養(yǎng)，由于沒有跟上，整個行業(yè)研發(fā)人才明顯出現(xiàn)“青黃不接”的現(xiàn)象。一個明顯的對比是：在日本，一個從事10年縫紉機研發(fā)的工程師，基本算是小輩，在中國就算專家了，“但可能連一些基本的原理還沒搞透徹”。
要解決研發(fā)人才缺乏的問題，必須從源頭上進行保證，讓行業(yè)的研發(fā)人才供給成為“有源之水”。一方面，企業(yè)必須建立配套的“留人機制”，包括一套相對公平的績效管理制度和薪酬體系，讓研發(fā)人才能感受到自身價值被企業(yè)真正重視并得到應有的回報；另一方面，為研發(fā)人才建立相應的晉升通道，并通過一套有效的培養(yǎng)機制，保證研發(fā)人才的素質不斷地得到提高并相應的在企業(yè)中承擔更重要的職責，徹底解決研發(fā)人才的后顧之憂，讓研發(fā)人才真正“沉淀”下來。
當然，存在的其它問題還有很多，但相對來說，重要性和緊迫性已經放在了次要位置.
