ITAT集團(tuán)為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機(jī)構(gòu)，由中聯(lián)集團(tuán)海外投資有限公司、歐洲銀證遠(yuǎn)東有限公司、中國亞洲連鎖百貨有限公司、美華投資(香港)集團(tuán)有限公司、美國摩根士丹利、美國藍(lán)山(中國)資本、美國CITADEL投資集團(tuán)、美林(亞太)有限公司八大股東聯(lián)合投資。由其下屬全資子公司深圳市摩根國際品牌服裝會員店有限公司，在中國大陸開設(shè)ITAT國際品牌服裝會員店連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、ITAT百貨會員俱樂部連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和Fashion ITAT(時尚店)連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從事大眾化優(yōu)質(zhì)男女服裝、鞋帽、箱包和配飾零售業(yè)務(wù)。ITAT集團(tuán)通過重組合并，收購了歐洲服裝集團(tuán)(亞洲聯(lián)盟)有限公司及法國國際商標(biāo)集團(tuán)中國香港有限公司，使其本身擁有了來自于世界各地的100多個國際服裝品牌商標(biāo)，并在國家工商行政管理總局商標(biāo)局注冊。
從2004年9月16日，第一家ITAT國際品牌服裝會員店在深圳市地王大廈信興廣場開業(yè)，截止2007年10月上旬，已在中國大陸開設(shè)了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT(時尚店)，總營業(yè)面積達(dá)到100萬平方米，全國有效會員人數(shù)突破1500萬，現(xiàn)已成為國內(nèi)擁有會員人數(shù)最多的會員制商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)之一�！�
事實(shí)上，會員制連鎖的營銷模式并非什么新鮮名詞， ITAT的迅速崛起，除了有強(qiáng)大的資金后盾外，其深層次的原因是什么？本文將從服裝行業(yè)形勢、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷三個層面自上而下地逐一分析：
一、ITAT同時解決了服裝生產(chǎn)商與商業(yè)地產(chǎn)商兩個行業(yè)的各自深層次矛盾
1、服裝生產(chǎn)商的矛盾
目前國內(nèi)服裝行業(yè)的整個現(xiàn)狀可以簡單描述為：出口企業(yè)生存環(huán)境惡化、內(nèi)銷市場競爭加劇，全行業(yè)資源整合速度加快。服裝生產(chǎn)商的面臨的矛盾具體表現(xiàn)為：
1)產(chǎn)能過剩的矛盾加劇
受到多方壓力，人民幣連續(xù)升值，已經(jīng)70多次突破最高值。有跡象表明，中國可能需要加快人民幣升值，以幫助穩(wěn)定出口、加強(qiáng)進(jìn)口，因?yàn)橹袊馁Q(mào)易趨勢仍不清晰。與之相對應(yīng)的是國內(nèi)的人民幣卻在快速貶值。據(jù)新華網(wǎng)11月12日報道：2007年10月份全國工業(yè)品出廠價格同比上漲3.2%，原材料、燃料、動力購進(jìn)價格上漲4.5%。生活資料出廠價格同比上漲3.5%。其中，食品類價格上漲8.6%，衣著類上漲1.3%，一般日用品類上漲1.9%，耐用消費(fèi)品類下降0.7%。
人民幣的對外升值和對內(nèi)貶值，再加之當(dāng)前國家紡織品出口退稅政策的調(diào)整、周邊競爭國的價格競爭，在多重因素影響下，我國服裝出口產(chǎn)品賴以生存的比較價格優(yōu)勢正逐漸喪失。這也使得原本只有1-3%純利潤空間的服裝加工廠更加舉步維艱。越來越多的國際大采購商正逐漸將原本放在中國的服裝訂單轉(zhuǎn)移至成本更低的印度、東南亞等國，國內(nèi)服裝產(chǎn)能過剩的問題愈加明顯。由于服裝生產(chǎn)設(shè)備的專用性很強(qiáng)，服裝生產(chǎn)企業(yè)的退出成本很高，因此，大多數(shù)服裝生產(chǎn)商會想方設(shè)法維持生存。辦法無外乎三種：一是降低制造成本，可以從降低人員費(fèi)用，提高生產(chǎn)效率，將工廠轉(zhuǎn)移到較落后地區(qū)等方式來考慮。
以目前的情況來看，要降低人員費(fèi)用幾乎行不通。生活費(fèi)用的不斷增加，沿海及內(nèi)地服裝工廠同時出現(xiàn)的用工荒，以及新勞動法的出臺，這些都會讓工廠的人員費(fèi)用有進(jìn)一步增加的趨勢。提高生產(chǎn)效率目前能提供的貢獻(xiàn)也很有限，而廠址的轉(zhuǎn)移也同樣會面臨很多現(xiàn)實(shí)的困難和成本。二是盡量接到利潤率更高的訂單，問題是在價格已經(jīng)高度透明化的今天，同行之間的激烈價格競爭，想利潤率有多高已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，除非是做一些高難度的附加值高的訂單，但這樣的訂單畢竟數(shù)量有限；三是將目光轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，轉(zhuǎn)型開拓國內(nèi)市場。這也就引出了下面的生產(chǎn)商的第二個矛盾：
2)生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)型之痛
國內(nèi)有很多服裝品牌，像杉杉、雅戈?duì)�、七匹狼等等一線制造商品牌都都是由原先的加工型企業(yè)發(fā)展而來的。這些企業(yè)由于轉(zhuǎn)型早，競爭對手少、經(jīng)營得當(dāng)，目前在國內(nèi)市場已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。但更多的是那些近幾年剛剛轉(zhuǎn)型的三線品牌，這些品牌盡管也會請代言、做廣告、招代理，可是由于企業(yè)經(jīng)營者本人的緣故，往往在做了十幾二十年的生產(chǎn)之后，忽然改作品牌，往往難以改變過去以生產(chǎn)為導(dǎo)向的思維方式，完全不懂品牌的經(jīng)營之道，此外這些服裝廠基本是家族企業(yè)，難以將決策經(jīng)營權(quán)下放，再加之國內(nèi)高層次的服裝職業(yè)經(jīng)理人和設(shè)計(jì)師市場還沒完全建立，管理的缺失和人才的匱乏成了制約轉(zhuǎn)型的瓶頸，并且短期內(nèi)這種的局面無法得到根本改變。于是就出現(xiàn)了一流的加工、二流的設(shè)計(jì)、三流的營銷這種局面。相當(dāng)多的國內(nèi)品牌普遍缺乏明晰的定位，細(xì)節(jié)流程的管理也往往較為混亂。
在這種情況下，新進(jìn)的制造商品牌往往會面臨終端形象不佳、渠道控制不力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)盲目、產(chǎn)品銷售不暢、大量的產(chǎn)品積壓等問題，資金鏈出現(xiàn)緊張，很容易陷入企業(yè)發(fā)展的惡性循環(huán)。面對品牌運(yùn)營的諸多弱勢，使得這些三線的制造商品牌迫切需要有人來幫助他解決一攬子問題。這些問題主要包括：建立統(tǒng)一完善的終端銷售形象系統(tǒng)、終端服務(wù)系統(tǒng)、信息處理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。
ITAT的適時出現(xiàn)恰好較好地解決了制造商品牌面臨的這些問題。ITAT通過全國連鎖，將整個終端銷售系統(tǒng)完整地復(fù)制到每個單店，統(tǒng)一的形象系統(tǒng)、統(tǒng)一服務(wù)系統(tǒng)。如此一來，ITAT解決了轉(zhuǎn)型品牌普遍面臨的終端質(zhì)量不佳的問題，可以讓這些品牌能夠把精力集中在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)上。
2、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主的矛盾
最近ITAT在合肥市明光路長途汽車站附近開了一家店，筆者專門去考察了一下。由于剛開業(yè)不久，基本上沒什么客人。盡管該店址人流量比較大，但是大多是趕車的外地人居多，有效客流量卻很少，周邊沒有什么服裝店，對于服裝銷售來說，最多只能算三線商圈。事實(shí)上，ITAT的店址大都在這樣的三流地段。
ITAT多選擇二三線的商圈布點(diǎn)。被選中的這些商業(yè)地產(chǎn)往往存在一個普遍的問題，就是招商往往較為困難，即便招商任務(wù)能夠完成，但是由于經(jīng)營地段及市場定位等等問題，往往后續(xù)的經(jīng)營會出現(xiàn)很多問題。以ITAT的徐州朝陽貴邦店為例，該店面隸屬徐州朝陽集團(tuán)，緊鄰朝陽批發(fā)市場和汽車站，人流量較大，但偏離徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、產(chǎn)權(quán)分散內(nèi)部管理等種種原因，該商場開業(yè)幾年內(nèi)連續(xù)啟動了三次都未能成功，朝陽集團(tuán)對此也是一籌莫展，合肥的明光路會員店也和徐州的店有著類似情況。對于這些商業(yè)地產(chǎn)而言，ITAT的到來，無疑是一根救命稻草，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主借助ITAT管理品牌的影響力，能夠使得該商業(yè)地產(chǎn)獲得較之零散租賃更多的和更為穩(wěn)定的投資回報率。因此，ITAT解決了地產(chǎn)商的招商和后續(xù)經(jīng)營的深層矛盾。
二、從企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的層面來看，ITAT實(shí)施了系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略
ITAT通過和服裝制造商、商業(yè)地產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，這種關(guān)系有別一般的渠道商和生產(chǎn)商之間的交易性關(guān)系，而是以系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性為競爭優(yōu)勢，牢牢鎖住業(yè)務(wù)互補(bǔ)方，使之成為結(jié)合更加緊密利益共同體，從而各方優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享，并能將對手排除在系統(tǒng)之外。
這種模式的核心是生產(chǎn)商提供貨品、地產(chǎn)商提供經(jīng)營場所、ITAT提供管理系統(tǒng)支持。一個出貨、一個出地、一個出人，三方以各自資源進(jìn)行合作，成立了一個合資經(jīng)營共同體。
對于ITAT而言，要提供的是管理系統(tǒng)支持和源源不斷的人力資源。由于地產(chǎn)業(yè)主是合資一方，因此ITAT避免了花費(fèi)大量前期資金用以租賃和購買商業(yè)地產(chǎn)。此外，從2007年1月份開始，ITAT將根據(jù)供應(yīng)商在分店的銷售排名及商品動銷比，將供應(yīng)商劃分為A級供應(yīng)商和B級供應(yīng)商。A級供應(yīng)商的結(jié)款期為15天，B級供應(yīng)商的結(jié)款期為30天。盡管去年A級供貨商重獎了一輛寶馬，但幾乎可以肯定的是B級仍然是占絕大多數(shù)。ITAT手上所壓的近一個月的貨款可以作為流動資金用以新店開業(yè)的前期費(fèi)用和裝潢費(fèi)用。
目前服裝行業(yè)像ITAT這樣實(shí)行大規(guī)模的系統(tǒng)一體化資源整合的尚不多。ITAT已攜資金和管理快速擴(kuò)大了規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)，建立起先發(fā)優(yōu)勢。在目前服裝市場既沒有技術(shù)性壁壘又沒有法律性壁壘的情況下，ITAT通過前期密集廣告投放和培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，建立了策略性壁壘，誰想復(fù)制這種經(jīng)營模式，誰就得準(zhǔn)備高昂的進(jìn)入成本，不少潛在競爭者只好望而卻步。目前一些基金機(jī)構(gòu)開始關(guān)注ITAT的快速發(fā)展模式，公司將在2008年謀求海外上市。
