企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)家普遍接受的觀念，但具體到每個(gè)鏈條的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，整個(gè)流程又如何整合，在ZARA模式在中國(guó)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)之前，本土服裝企業(yè)一直難以想象。
服裝是個(gè)“老大”行業(yè)，特別需要新鮮的刺激。盡管沒有人認(rèn)為PPG的網(wǎng)上直銷模式會(huì)成為主流模式，但對(duì)那些認(rèn)為服裝業(yè)進(jìn)入門坎已經(jīng)太高而缺少創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的人而言，它已經(jīng)足夠振奮人心。
中國(guó)動(dòng)向和西班牙的ZARA在今年也進(jìn)入了營(yíng)銷界的話語中心，和PPG一樣，它們也是“快模式”的代表。時(shí)至今日，笨重的中國(guó)服裝業(yè)的確需要快一些，比如更快的反應(yīng)速度，更高的物流效率。和歐洲有著上百年歷史的品牌相比，中國(guó)服裝文化傳統(tǒng)的生成過程還剛剛開始，但模式的創(chuàng)新確是可以優(yōu)先考慮的問題。
模式時(shí)代
利郎總裁王良星，這位“商務(wù)男裝”概念的提出者如今頗為低調(diào)。“從今年初起，我已經(jīng)不接受媒體采訪了。”在福建晉江的總部辦公室里，他泡著功夫茶，以閩南的方式接待著一撥又一撥訪客。他解釋道，之所以噤聲，不是因?yàn)榻o公司做上市前審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所就駐在樓里，而是因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)階段，“關(guān)于利郎，說什么都是虛的”。
王良星有許多實(shí)事要干。從去年起，他頻繁地前往歐洲，和米蘭、巴黎、巴塞羅那的時(shí)尚界人士打交道。歐洲之行的一個(gè)重要成果是今年初，利郎在米蘭證券交易所大廳亮相，成為了第一個(gè)登陸米蘭時(shí)裝周的中國(guó)品牌。
和與之同臺(tái)亮相的阿瑪尼、瓦倫蒂諾、夏奈爾等品牌相比，利郎當(dāng)然差了不止一個(gè)檔次。但從服裝品牌營(yíng)銷的角度，米蘭或者巴黎的時(shí)裝周，本身就是一種高端的營(yíng)銷資源，能幫助利郎在本土市場(chǎng)造勢(shì)。和利郎有同樣愿望的中國(guó)企業(yè)不止一家，但能有機(jī)會(huì)在那里登臺(tái)的企業(yè)畢竟寥寥無幾。王良星的計(jì)劃是，今后十年，堅(jiān)持每年去秀一次。很多事情要搶先機(jī)，“等到大家都知道該做的時(shí)候再去做，已經(jīng)太遲了。”
中國(guó)服裝品牌文化傳統(tǒng)的生成過程還剛剛開始。如今，王良星常掛在嘴邊的一個(gè)詞是“品牌DNA”。在他看來，一些頗有名氣的本土品牌的成功之處往往只是有了一定的知名度，或者說，“只是在某一個(gè)階段賣得好”，今后它們會(huì)成為領(lǐng)跑者，還是從市場(chǎng)上消失，還沒有到下定論的時(shí)候。一個(gè)服裝品牌要有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，就得形成自己的品牌風(fēng)格，有自己成熟的商業(yè)模式。
王良星比以往任何時(shí)候都更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的模式。在晉江，利郎的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原本不少，像七匹狼、柒牌、勁霸等，但對(duì)于這些對(duì)手，他已經(jīng)很熟悉了。從2002年推出“商務(wù)男裝”概念以來，利郎用了五年的時(shí)間來追趕他們。事實(shí)上，從不斷擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模到終端銷售的搏殺，利郎和它們一樣負(fù)重而行。而且，和七匹狼等早年即放眼全國(guó)不同，利郎曾經(jīng)是一家市場(chǎng)區(qū)域僅僅局限于福建省的公司。能夠和上述同行平等對(duì)話，它的成長(zhǎng)已經(jīng)夠快。但現(xiàn)在，王良星覺得，做到這一點(diǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)椋斓膶?duì)手來了。
PPG的網(wǎng)上直銷模式，動(dòng)向的渠道模式以及西班牙品牌ZARA的“快時(shí)尚”模式，都在今年進(jìn)入了營(yíng)銷界的話語中心。它們共同的特點(diǎn)就是“快”。尤其是動(dòng)向，它的出現(xiàn)，幾乎顛覆了那種認(rèn)為服裝財(cái)富必須通過漫長(zhǎng)過程來積累的思維方式。
本土快公司
很多人認(rèn)為，服裝是個(gè)成熟的行業(yè)，過度競(jìng)爭(zhēng)使得市場(chǎng)難有奇跡出現(xiàn)。但中國(guó)動(dòng)向的故事讓那些干了多年服裝或者體育用品的老板們大跌眼鏡。這家成立于2002年的公司是以代理Kappa品牌起家的，頭兩年的經(jīng)驗(yàn)還并不順利。2002年北京動(dòng)向的銷售收入約1500萬，2003年達(dá)到了4000萬，由于運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，渠道成本連年攀升，動(dòng)向一度處于虧損狀態(tài)。但之后三年，陳義紅實(shí)現(xiàn)了化蝶之變，做到了一個(gè)代理商的最高境界。
當(dāng)然，動(dòng)向的成功之路是非常規(guī)的，其中甚至充滿了偶然。動(dòng)向的前身是李寧旗下企業(yè)北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司。這家成立于2002年的公司的主要業(yè)務(wù)是代理意大利品牌KAPPA.李寧公司當(dāng)時(shí)與KAPPA的東家BasicNet集團(tuán)簽訂了為期5年的代理合約。由于最初定位為專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)意大利風(fēng)格的KAPPA接受程度并不高。加之代理權(quán)限的時(shí)效性，KAPPA對(duì)李寧而言漸成雞肋。果然，在李寧公司與BasicNet集團(tuán)談及續(xù)約問題時(shí)，雙方發(fā)生了嚴(yán)重分歧。談判的結(jié)果實(shí)李寧中止了與BasicNet集團(tuán)的合作。陳義紅在此時(shí)果斷出擊。陳義紅及其夫人控股93% 的上海泰坦公司以4481.4萬元的價(jià)格購(gòu)買了李寧在北京動(dòng)向全部的80%股份。
隨后，北京動(dòng)向迅速調(diào)整了品牌定位，放棄了做與李寧同質(zhì)的專業(yè)體育用品的初衷，轉(zhuǎn)攻運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。此次轉(zhuǎn)型后，KAPPA自2004年起每年以150%以上的速度迅猛增長(zhǎng)。2005年銷售額達(dá)到2億左右，2006年激增至10億，目前旗下KAPPA店面達(dá)到了1500家，全國(guó)單店最高年銷售額超過1000萬。動(dòng)向的成功轉(zhuǎn)型得到了摩根士丹利的追捧。2006年3月，摩根士丹利對(duì)北京動(dòng)向投資3800萬美元，占股20%。有了這筆錢后，北京動(dòng)向BasicNet集團(tuán)重新坐在了談判桌前。機(jī)會(huì)再次到來，由于BasicNet正好遇到了財(cái)務(wù)困難，北京動(dòng)向以數(shù)千萬歐元的代價(jià)，從BasicNet集團(tuán)獲得了KAPPA在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。北京動(dòng)向由此搖身一變，易名中國(guó)動(dòng)向(集團(tuán))有限公司。
很大程度是由于摩根士丹利的背后運(yùn)作，今年10月10日，中國(guó)動(dòng)向成功登陸香港聯(lián)交所，上市首日市值達(dá)到298.7億港元，持股53.32%的陳義紅個(gè)人身家則達(dá)到了139億港元。
和七匹狼、利郎、安踏等從制造業(yè)起家，逐步積累發(fā)展的公司相比，中國(guó)動(dòng)向要“輕”得多，它沒有從制造到銷售的龐大體系，而是取其精粹，成為了一家渠道公司，一家品牌管理公司。時(shí)至今日，當(dāng)服裝制造業(yè)的利潤(rùn)率持續(xù)下降，服裝企業(yè)的老板們重新審視服裝的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，渠道和品牌的價(jià)值進(jìn)一步凸現(xiàn)了。對(duì)于制造業(yè)的苦力活，大家都不想干得太多。在很多場(chǎng)合，七匹狼總裁周少雄聲稱，七匹狼不想成為最大的休閑裝制造企業(yè)，而是想成為最大的品牌管理公司。在福建休閑裝產(chǎn)區(qū)，這已經(jīng)成為了一種主流的價(jià)值取向。
重建價(jià)值鏈
上海近郊徐涇蟠中路的幾棟白色小樓里，幾個(gè)海歸如今成了服裝行業(yè)的熱門人物。兩年前，他們的PPG公司用戴爾賣電腦的方式賣起了襯衫。其銷售規(guī)模如今接近了雅戈?duì)柕乃剑珍N售襯衫約1萬件，2007年銷售收入可能達(dá)到10億-15億元人民幣。其盈利水平和雅戈?duì)栂啾扔羞^之而無不及。
PPG商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于將網(wǎng)絡(luò)和目錄銷售的形式成功引入男士襯衫行業(yè)，通過大幅度降低傳統(tǒng)服裝銷售的渠道費(fèi)用，使消費(fèi)者能夠以更低的價(jià)格買到理想的襯衫。
不過，PPG模式并非具有不可復(fù)制性，而且因其產(chǎn)品域的狹窄及服務(wù)內(nèi)容上的單薄，PPG經(jīng)驗(yàn)更多地是對(duì)現(xiàn)行商業(yè)模式的補(bǔ)充，其網(wǎng)上直銷模式終究不會(huì)成為中國(guó)服裝業(yè)的主流模式。服裝消費(fèi)特有的店堂體驗(yàn)及服務(wù)性，注定了行業(yè)會(huì)朝著以承載更多文化元素的方向發(fā)展。
真正讓行業(yè)折服的是西班牙品牌ZARA的“快時(shí)尚”模式。
去年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平研究ZARA的結(jié)論是：ZARA的成功之道并非創(chuàng)新，而是實(shí)踐了和三星、LG、現(xiàn)代汽車一樣的思維，即成為快速反應(yīng)者。ZARA品牌抓住了女性時(shí)裝流行熱點(diǎn)更新快的特征，出奇制勝。一般服裝產(chǎn)銷過程從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，到運(yùn)輸，再到銷售的周期為90天至180天，而ZARA的全過程為12天，實(shí)現(xiàn)了在一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。
在歐洲，王良星曾與ZARA有過近距離接觸。在他看來，ZARA從服裝設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)到生產(chǎn)和銷售，整個(gè)鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)堪稱完美。“在米蘭，當(dāng)?shù)孛襟w稱我們是中國(guó)的ZARA，但我知道，我們和ZARA的差距有多大。”ZARA像個(gè)冷血?dú)⑹忠粯右泽@人的效率賺得了利潤(rùn)，而多數(shù)本土服裝企業(yè)卻深陷入利潤(rùn)變庫(kù)存的泥潭難以自拔。
在西班牙，ZARA有260多家原材料供應(yīng)商，有20多家的工廠設(shè)在西班牙，這些工廠只做染色及裁剪。另外有400間小工廠負(fù)責(zé)縫制工作，一廠一款，專業(yè)化制作。而裁剪好的衣服怎么樣送到400間加工廠呢？靠地下傳送帶傳送，400間工廠地下傳送帶全部加在一起有200公里長(zhǎng)。
按郎咸平分析，服裝行業(yè)平均而言每天貶值0.7%，只要提前10天賣出去，就少貶值7%，而毛利率增加13%，誰能減少前導(dǎo)時(shí)間(從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間)，誰就能夠盈利。他列出的關(guān)于ZARA的許多數(shù)據(jù)都讓中國(guó)同行相形見絀：ZARA實(shí)現(xiàn)了12-15天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn)，季前生產(chǎn)比例只有10%-15%左右，而中國(guó)服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%；ZARA每年推出12000個(gè)新款，而中國(guó)服裝企業(yè)只有2000款左右；ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次。
從原料購(gòu)買到產(chǎn)品銷售，中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)的在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營(yíng)效率方面，卻難以望其項(xiàng)背。這是讓王良星最感慨地地方。憑借縮短前導(dǎo)時(shí)間這個(gè)撒手锏，ZARA在全世界賺到了巨額利潤(rùn)。
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)而不是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)家普遍接受的觀念，但具體到每個(gè)鏈條的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，整個(gè)流程又如何整合，在ZARA模式在中國(guó)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)之前，本土服裝企業(yè)一直難以想象。 |
