紅孩子：資本向前推
有了資金，
本土嬰兒企業(yè)也能一步到位
“紅孩子正在準(zhǔn)備第三輪融資，預(yù)計將在今年5月份完成。”紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣在電話中匆忙地說。由于公司規(guī)模擴大，他不得不在奔波于分公司的路上接受采訪�？梢月牭贸觯麑π乱惠喌娜谫Y很有信心。
眼下的紅孩子已經(jīng)不是那個剛剛進入母嬰用品銷售市場的新手。從2004年6月誕生到現(xiàn)在，紅孩子已發(fā)展成國內(nèi)規(guī)模最大的銷售企業(yè)，擁有天津、沈陽、武漢、上海、廣州等9家分公司，注冊用戶20萬，最高日營業(yè)額達150萬元人民幣。在這兩年多的時間里，兩輪總計1000萬美金的投資，是紅孩子成長中帶有里程碑意義的標(biāo)簽。
紅孩子第一次獲得的投資，有一大半是偶然，那是在2005年9月，紅孩子創(chuàng)始人之一、總經(jīng)理李陽經(jīng)朋友介紹，與北極光創(chuàng)業(yè)投資的鄧鋒碰了一次面。在見鄧鋒之前，李陽已經(jīng)跟三個風(fēng)險投資商接洽過，但都沒有下文。當(dāng)時的紅孩子進入市場已經(jīng)一年有余，并在2004年12月宣布實現(xiàn)贏利，在業(yè)內(nèi)小有影響。但短段一年時間，李陽就發(fā)現(xiàn)市場的游戲規(guī)則和原來不一樣了。“靠著自己的資金投入，我們的壓力越來越大，銷售規(guī)模的擴大不僅沒有讓我們的日子好過，反而連工資都很難發(fā)了，有幾個月我們創(chuàng)業(yè)團隊是不發(fā)工資的。”當(dāng)時李陽就考慮要么把公司賣掉，要么融資大干一番。正好這個時候，鄧鋒出現(xiàn)了。
對鄧峰而言，投資紅孩子也有一大半是偶然。鄧峰是在談另一個項目的午飯空隙里，抽出了半個小時見了李陽。在鄧鋒看來，紅孩子不是他以前所看重的那類企業(yè)，李陽沒有海歸背景，也沒有熟識的業(yè)內(nèi)關(guān)系。當(dāng)樸實的李陽拿著紅孩子的介紹走進辦公室時，鄧鋒正在吃肯德基。李陽也不理會那么多，開始滔滔不絕地介紹起紅孩子。之后，李陽心里很沒底地離開了。
沒想到，第二天鄧鋒就到紅孩子在中央電視塔后的小辦公室來回訪，并跟李陽長談了6個多小時。在當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)方案里，李陽和紅孩子的其他三名創(chuàng)始人設(shè)定了“網(wǎng)+刊+物流配送”的業(yè)務(wù)模式。與嬰兒用品專營店不同，紅孩子沒有店面，生產(chǎn)鏈?zhǔn)沁x產(chǎn)品-出刊（目錄）-配送模式。紅孩子會定期給會員、社區(qū)、醫(yī)院和合作單位發(fā)送產(chǎn)品目錄，同時還建立了紅孩子網(wǎng)上商城，用戶可以在上面挑選產(chǎn)品。紅孩子配備專門的呼叫中心受理客戶的訂購需求，用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)和電話定購產(chǎn)品，由速遞員配送。紅孩子在嬰兒用品銷售行業(yè)所采用的這種銷售模式，讓鄧鋒感到很“興奮”。
而且，經(jīng)過一年多的經(jīng)營，紅孩子證明這種模式是能被市場認(rèn)可的。雖然剛開始為打開市場缺口時而采用的低價策略，曾遭到同行和一些廠家的封殺，紅孩子低價高質(zhì)的產(chǎn)品和周到的服務(wù)，還是聚集了大批年輕的媽媽。
了解到紅孩子的過去，鄧鋒很看好它的將來。“紅孩子的價值在于它的渠道和客戶有著與眾不同的特點。嬰幼產(chǎn)品的客戶非常明確，而對于剛剛成為爸爸媽媽的人來說，他們對產(chǎn)品的選擇存在一個信息不對稱的問題，在這個市場，渠道將成為最有價值的環(huán)節(jié)。而目錄銷售模式在全球都有非常成功的案例。”緊接著，北極光的財務(wù)和律師開始入住企業(yè)進行調(diào)查，在不到兩個月的時間，雙方正式簽訂了投資協(xié)議。
除了鄧峰外，還有另外一家投資商也對紅孩子頗感興趣。2005年11月，紅孩子獲得NEA和北極光總計300萬美金的投資。大筆投資介入，這在嬰兒用品銷售行業(yè)還是首例。
有了資金做基礎(chǔ)，紅孩子的四個創(chuàng)始人立刻著手讓紅孩子走向全國。2005年12月，紅孩子的第一家分公司在天津成立。從天津開始，紅孩子的名字相繼在沈陽、武漢、廣州等地出現(xiàn)。2006年8月，為擴大在上海的影響，紅孩子收購了業(yè)務(wù)模式與之相仿的上海小阿華母嬰健康機構(gòu)，成立了上海紅孩子小阿華信息技術(shù)公司，借助小阿華的品牌知名度在上海站穩(wěn)腳跟，新公司營業(yè)額較收購前翻了一番�，F(xiàn)在，紅孩子的服務(wù)遍及全國26個城市。
其實，現(xiàn)在享受紅孩子服務(wù)的已不限于小寶寶。登陸紅孩子網(wǎng)上商城可以看到，除了母嬰產(chǎn)品專區(qū)，還有化妝品、健康品、禮品、家居等其他類型的產(chǎn)品。徐沛欣將這稱為家庭“一站式”采購平臺，這也是紅孩子以后的發(fā)展方向——建一條“家庭購物高速公路”，從B2C的業(yè)務(wù)模式向B2F（家庭）轉(zhuǎn)型。通過紅孩子，顧客不僅可以買到寶寶的吃穿用玩所需，還能滿足媽媽的化妝需求，能為爺爺奶奶買到健康品，為朋友買到禮品。
“這一方面是因為一些早期會員的孩子長大了，不再需要嬰幼用品；另一方面，嬰幼用品銷售量大，但是利潤率低。”徐對《商務(wù)周刊》解釋道，“利用已經(jīng)發(fā)展成熟的銷售平臺來經(jīng)營一些利潤高、體積小、適合物流的產(chǎn)品，會獲得更大的收益。”基于已有的物流配送、呼叫中心、產(chǎn)品采購策劃、目錄編輯等渠道資源，紅孩子開始發(fā)展多元業(yè)務(wù)，并通過在臺灣OEM的方式，生產(chǎn)紅孩子自有品牌的產(chǎn)品。
業(yè)務(wù)種類的增多意味著需要更多具備相關(guān)產(chǎn)品及其行業(yè)資源的人才。2006年6月，紅孩子將原卓越、e龍、匯豐、亞馬遜中國、寶潔、家樂福等企業(yè)的一大堆“總監(jiān)”、“副總”級人物收至麾下。實際上，自紅孩子成立以來就一直不停地招兵買馬，公司剛成立幾個月時就有一些員工從以前的競爭對手家過檔，其員工人數(shù)從初創(chuàng)時的50多人激增到800多人，辦公地點也搬到了清華科技園內(nèi)一層更大的辦公樓里。
擴張實在太快了，2006年10月，資金的需求又冒了出來。徐沛欣又去找鄧鋒和蔣曉冬談融資的事。到了之后就說需要資金，根本沒多談，第二輪的投資就成了——投資商們很看好紅孩子的構(gòu)想和規(guī)劃。2006年11月，北極光和NEA聯(lián)合向紅孩子第二輪注資700萬美金。
獲得追加投資后，紅孩子開始向教育領(lǐng)域進軍。當(dāng)月，紅孩子就與教育機構(gòu)新加坡創(chuàng)新國際合作，在中國獨家代理其嬰童教育軟件“WaWaYaYa”。隨后，它又與貝塔斯曼合作，承接其倉儲、客服和配送業(yè)務(wù)，出租現(xiàn)有的渠道為其拓展北京圖書市場。
“現(xiàn)在紅孩子在產(chǎn)品上投入的資金非常少，資金就是用來修建高速公路。”徐對《商務(wù)周刊》描述著紅孩子的發(fā)展藍圖，“如果把紅孩子看作高速公路，有兩點決定因素：一是它的長度，二是出口。長度是渠道（全國分公司）的布局，出口是客戶（產(chǎn)品提供者）。全國的布局我們已經(jīng)進展到60％，客戶拓展正和渠道在做配合。”
徐沛欣介紹，2007年5月份將要完成的第三輪融資，將繼續(xù)用于分公司的建立和“高速路”的修建。“我們最大的對手是怎么最快把設(shè)想變成現(xiàn)實。隨著對產(chǎn)品質(zhì)量控制經(jīng)驗的增加，我們會增加貼牌生產(chǎn)，在推廣貼牌產(chǎn)品時積累更多的經(jīng)驗。”在長遠來看，紅孩子的創(chuàng)業(yè)方案里有上市計劃，但徐沛欣說“上市目前還沒進入紅孩子2008年的時間表。”
徐沛欣的想法中還有更深的情結(jié)：“中國傳統(tǒng)的零售渠道已經(jīng)被外國的集約式零售渠道基本取締了，如果我們沒有和世界500強相提并論的集約式零售模式，那么我們就應(yīng)該有顛覆傳統(tǒng)渠道的創(chuàng)新性方式。”他說，“紅孩子就是零售渠道的創(chuàng)新。我們做推廣、做銷售、做服務(wù)，甚至做信息反饋，把渠道做大做強，客戶掌握在我們手里，中國的零售業(yè)就不至于被外資壟斷。往更大了講，中國的民族產(chǎn)業(yè)會因為渠道的暢通而發(fā)展。”
