內(nèi)衣人才的緊缺，一直困擾著許多內(nèi)衣企業(yè)，一方面，企業(yè)急據(jù)的擴(kuò)張，急需大批專業(yè)人才的加盟，來支撐企業(yè)的發(fā)展。另一方面，大量的人才流失，有經(jīng)驗(yàn)人才的難找，也是企業(yè)頭痛的事。筆者一位香港朋友，原來是做內(nèi)衣貿(mào)易的，在今年，看準(zhǔn)形勢，準(zhǔn)備自己操作內(nèi)衣品牌，資金與設(shè)備都到位，就缺人才，在招了幾個(gè)月之后，關(guān)鍵部門如設(shè)計(jì)部與營銷部的人才還是沒招到，最后，公司不得不延期開張。從這個(gè)個(gè)案中，我們也可以看出內(nèi)衣人才緊缺的程度。內(nèi)衣行業(yè)現(xiàn)在到底缺那類人才，筆者歸納有二種：一是熟練的生產(chǎn)技術(shù)工；另一類是設(shè)計(jì)管理類的，如設(shè)計(jì)師、營銷人員、策劃人員、導(dǎo)購人員等。出現(xiàn)這種情況，是源于市場中內(nèi)衣企業(yè)的擴(kuò)張；另一方面，作為后繼人員的匱乏�，F(xiàn)階段的大專院校，一般都沒有設(shè)置內(nèi)衣設(shè)計(jì)與管理的課程。因此，作為這方面的專業(yè)人才，必須是在企業(yè)實(shí)際工作得到鍛煉，才會(huì)成為熟悉的內(nèi)衣生產(chǎn)流程或管理的人材，這也需要企業(yè)進(jìn)行人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)。據(jù)一些專業(yè)人士分析，其一，學(xué)校培訓(xùn)的熟練工（車衣工）還不夠，沒有大量的車衣工供應(yīng)；其二，內(nèi)衣工廠擴(kuò)張步伐加快，新增加的內(nèi)衣工廠增多，大的內(nèi)衣廠也向外設(shè)分廠，致使供不應(yīng)求。
借鑒南海企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)
國內(nèi)內(nèi)衣行業(yè)中第一位職業(yè)經(jīng)理人出自南海。南�？梢哉f是內(nèi)衣人才培訓(xùn)的黃埔軍校，第一代內(nèi)衣企業(yè)家?guī)缀醵汲鲎訢企業(yè)，南海的幾個(gè)內(nèi)衣掌門人，幾乎都在外資最先在內(nèi)地設(shè)廠的D公司工作過。然后，有熟悉生產(chǎn)管理技術(shù)之后，紛紛自主創(chuàng)業(yè)�，F(xiàn)在，最先在南海內(nèi)衣公司呆過的營銷與管理人員，也幾乎都在各內(nèi)衣企業(yè)中擔(dān)任重要的職務(wù)，可以說，現(xiàn)在分散在全國各地的職業(yè)經(jīng)理人，或多或少都在南海企業(yè)工作過的，都留有南海的烙印。對此，筆者對于南海企業(yè)對于人才的培育，一直抱著欣賞的態(tài)度。筆者曾在南海一家內(nèi)衣公司任職過。記得剛進(jìn)公司時(shí)，要進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，這樣培訓(xùn)不是流于表面的。而是統(tǒng)統(tǒng)下放到車間，到生產(chǎn)線上去，熟悉每道工序，也是經(jīng)過這次培訓(xùn)，讓一些初進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的人，知道內(nèi)衣的生產(chǎn)工序，熟悉產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這對于從事內(nèi)衣行業(yè)的工作，起著決定性的作用。所以，南海之所以成為內(nèi)衣人才培訓(xùn)的黃埔軍校，其人員的培訓(xùn)值得其他企業(yè)借鑒。這幾年，由于南海內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)趨于成熟，企業(yè)培養(yǎng)的從業(yè)人員經(jīng)驗(yàn)豐富，自然讓人垂涎，引來了很多外地內(nèi)衣企業(yè)經(jīng)常到南海內(nèi)衣企業(yè)進(jìn)行挖角。南海內(nèi)衣從業(yè)人才原本就短缺，再加之外地企業(yè)的挖角，更加劇了這一情況。
企業(yè)為什么留不住人才
提示：鐵打的營盤，流水的兵，服裝業(yè)特別是內(nèi)衣界人才流動(dòng)之頻繁，總是讓人咋舌，特別是內(nèi)衣企業(yè)的營銷人員，能做上二年的，那就是比較珍貴的了。在內(nèi)衣企業(yè)，一般都是做一年半載的，就走人。人才流動(dòng)的過于頻繁，對企業(yè)來說，是極為不利的。作為企業(yè)的人才，在進(jìn)入一個(gè)新公司時(shí)，前幾月，可以說是熟悉工作的，當(dāng)進(jìn)入工作狀態(tài)時(shí)，又得打包走人。這對于企業(yè)來說，浪費(fèi)了資源，而沒有產(chǎn)生效益。筆者以前接觸過一家服裝企業(yè)，在面臨著對手挖角之后，營銷總監(jiān)一次帶走所有的經(jīng)營管理層，而給企業(yè)留下一個(gè)空組織架構(gòu)，在前幾年，該企業(yè)憑借著人才，在市場上做得心應(yīng)手。而當(dāng)這批人走了之后，可以說是元?dú)獯髠�，后期在市場運(yùn)作上基本沒有見什么動(dòng)作，所以，人才流動(dòng)的頻繁，有時(shí)，對于企業(yè)會(huì)是一次毀滅性的打擊。
人才流失的深層原因：人才向其他行業(yè)流動(dòng)
作為勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)板塊，在服裝企業(yè)工作累與待遇偏低，是人們普遍的一種共識。筆者曾接觸過不少內(nèi)衣企業(yè)中，普遍的現(xiàn)狀是工作時(shí)間長，一般企業(yè)一個(gè)月都只放二天假，平時(shí)得加班加點(diǎn)，這樣下來，一個(gè)月也只得幾百上千的。付出與收入的不平衡，讓內(nèi)衣企業(yè)的人才向其他行業(yè)流動(dòng)。這也是造成內(nèi)衣人才緊缺的根本原因之一。
家族制管理制約人才的發(fā)展
家族制的管理模式，對于內(nèi)衣企業(yè)的中高級人才是一種大的制約。在家族制的管理中，實(shí)行的是一言談，老板主導(dǎo)著一切，這樣，對于想尋求發(fā)展的人才來說，會(huì)感覺到無用武之地。筆者有一位內(nèi)衣企業(yè)的營銷總監(jiān)的朋友。他剛進(jìn)一家由做貿(mào)易轉(zhuǎn)為品牌的企業(yè)，剛進(jìn)公司時(shí)，這位具有十幾年內(nèi)衣操作經(jīng)驗(yàn)的人士，是雄心萬丈，因?yàn)樗霊{著自己豐富的市場操作經(jīng)驗(yàn)，再加之企業(yè)雄厚的資金與生產(chǎn)力量，定能把品牌做起來。剛過了一段時(shí)間了，再看到他時(shí)，他滿臉的沮喪，直言在這樣的企業(yè)中做得很累，并萌生去意。細(xì)問之下，才知道這家企業(yè)，作為管理層中高級人才的營銷總監(jiān)，沒有一點(diǎn)權(quán)力，平時(shí)就申請辦公用品，都要老板點(diǎn)頭答應(yīng)才行。沒有權(quán)力的他，拿什么去實(shí)施自己的營銷策略。老板現(xiàn)在要求他只按他的意愿去做就可以了。在這種情況下，他覺得做得實(shí)在郁悶，所以，想打包走人。家族制管理模式中，最大的弊端就是不肯充份放權(quán)，讓英雄無用武之地，從而使人才流失。
沒有企業(yè)文化，無法形成凝聚力
缺乏歸屬感，是現(xiàn)階段內(nèi)衣從業(yè)人員的一種普遍存在的根本問題。為此，筆者訪問了一些內(nèi)衣企業(yè)從業(yè)人員。某內(nèi)衣企業(yè)企劃部經(jīng)理說：現(xiàn)在競爭越來越激烈，因此，從業(yè)人員的壓力也越來越大。終日為了工作，復(fù)雜的人際關(guān)系、職業(yè)的壓力，導(dǎo)致神經(jīng)繃得緊緊的，感到非常地累。但對于我們這群打工者來說，終究無法溶入企業(yè)中去，企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人的發(fā)展，并不會(huì)隨著相應(yīng)的提升，也就是說，你的付出，永遠(yuǎn)都得不到相應(yīng)的回報(bào)，因此，許多人都是抱著“打臨工”的心態(tài)，可以說，這也是造成效率低下的原因之一。而一些一線員工，則是抱怨工作時(shí)間太長，業(yè)余生活枯燥，人在這里像是機(jī)器人，所以，每個(gè)月都有一批員工離職，而離職人員的情緒又影響著其他人員，產(chǎn)生多諾骨的效應(yīng)，導(dǎo)致人員大批流動(dòng)。
而產(chǎn)生這些原因，是因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立起企業(yè)的文化，使人員產(chǎn)生歸屬感。企業(yè)文化是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價(jià)值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認(rèn)可的，因此，缺乏企業(yè)文化的公司里，人與人的關(guān)系變得冷漠，無法形成凝聚力與向心力。
企業(yè)要怎樣留住人才
提示：在內(nèi)衣企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標(biāo)的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個(gè)重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資雙方創(chuàng)造一個(gè)用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。
建立完善的用人機(jī)制
建立完善企業(yè)的用人機(jī)制，是企業(yè)目前首要的任務(wù)。內(nèi)衣企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個(gè)樣。在這樣一個(gè)制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個(gè)個(gè)都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)招得到人、把人用在實(shí)處、靠制度留住人。做這項(xiàng)工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機(jī)制建立的主導(dǎo)者，人事部門必須肩負(fù)起這個(gè)重任。在這一點(diǎn)，內(nèi)衣企業(yè)的所有人事部門，都得加強(qiáng)，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實(shí)現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。
引入競爭機(jī)制
海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機(jī)制，值得內(nèi)衣企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機(jī)制下，企業(yè)的每個(gè)員工，都由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。
海爾的用人制度中還有這樣一條原則——“用人不疑，疑人不用”。這點(diǎn)說起來容易做起來，特別是在內(nèi)衣企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔(dān)任各要害部門的主職，實(shí)行全方位對引進(jìn)的外來人才進(jìn)行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因?yàn)樘幪幨艿街萍s，、無法達(dá)到自己最先的愿望，而打包走人。
因此，企業(yè)在引進(jìn)外來管理層的人員時(shí)，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失。
塑造企業(yè)文化
人作為一個(gè)有情感的高級動(dòng)物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強(qiáng)度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個(gè)階段，他們不會(huì)對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，內(nèi)衣企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個(gè)人，從而使每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成家，這樣，才能留得住人才。縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會(huì)建立與塑造一個(gè)以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實(shí)際效果。因?yàn)橐嬲⑵鹩谢盍Φ钠髽I(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動(dòng)，以增進(jìn)人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是企業(yè)的一個(gè)缺陷，因此，要留住人才，企業(yè)在這一方面也要加強(qiáng)。
