“尋找企業(yè)再發(fā)展的市場切入點(diǎn)，獲得更高的市場利潤”是大多數(shù)進(jìn)行多品牌運(yùn)作企業(yè)的樸素設(shè)想，當(dāng)舊有品牌的發(fā)展達(dá)到一定市場瓶頸之時(shí)，重新經(jīng)營一個(gè)品牌或許有利于擴(kuò)大企業(yè)市場經(jīng)營的份額，但并不是企業(yè)的所有資源都能成為多品牌運(yùn)作的基礎(chǔ)。多品牌運(yùn)作需要規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，否則“把雞蛋放在不同的籃子里”的美妙設(shè)想只能是一廂情愿。
企業(yè)期望“多子多福”
在剛剛過去的CHIC上，第一次參展的廣州卡尼博服飾有限公司一下推出兩大國際品牌——TREE、HOOFEE，這家公司此前在廣東服飾界非常低調(diào)的公司此舉顯示出了其對(duì)多品牌路線的信心。
“在推出這兩大品牌之前，我們?cè)ㄙM(fèi)了近一年的時(shí)間對(duì)全國市場進(jìn)行調(diào)研。根據(jù)我們的調(diào)研，國際服裝的發(fā)展潮流對(duì)中國國內(nèi)服裝影響的越來越大，越來越及時(shí)，國際服裝行業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)的服飾消費(fèi)觀念也越來越快地影響著國內(nèi)時(shí)尚人群，并領(lǐng)導(dǎo)著整個(gè)中國服裝的消費(fèi)潮流。” 卡尼博總經(jīng)理張波說。
在多品牌的道路上，杉杉集團(tuán)從九十年代末期即開始多品牌經(jīng)營的嘗試，國內(nèi)其它眾多有實(shí)力的品牌服裝企業(yè)近年來也相繼跟上。
從2002年起，博洋確定了自己的多品牌路線。除了主打品牌唐獅外，目前企業(yè)還在運(yùn)作六個(gè)服飾品牌。據(jù)了解，目前其創(chuàng)立的第二個(gè)品牌艾夫斯已經(jīng)具備了兩個(gè)多億的市場規(guī)模，另外還有兩個(gè)品牌表現(xiàn)突出：德瑪納和涉趣，在最近一年市場增長非�？�。
博洋的多品牌之路，出于兩方面的考慮，寧波博洋服飾有限公司董事長吳惠君在接受記者采訪時(shí)說：“一是市場越來越多元化，消費(fèi)者的個(gè)性需求會(huì)越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個(gè)性化需求，同樣收入，不同職業(yè)的人會(huì)有不同的興趣愛好，同一個(gè)人也會(huì)處于不同的狀態(tài)，工作、休閑、戶外、Party，演繹到服裝上也是如此，即需要不同的風(fēng)格，這是市場成熟的表現(xiàn)。這個(gè)市場會(huì)被更多的品牌分化，如果單品牌運(yùn)作只能抓住一小部分，只能盡可能把這部分放大，這對(duì)集團(tuán)有一定的局限。”
博洋的第二個(gè)考慮是，多品牌可以為企業(yè)留住更多的人才。“我們做唐獅，很多人的興趣在做時(shí)尚女裝，在做高端，這個(gè)平臺(tái)是我們無法給的，可能只能做到設(shè)計(jì)總監(jiān)，沒有辦法再提升，很多優(yōu)秀的人才只能流失，這也是前些年我親眼看到的現(xiàn)象，于是我把這些人召集起來創(chuàng)立新的品牌。”
除了滿足消費(fèi)者不同需求的考慮外，多品牌策略更壯大了企業(yè)的力量。單一品牌在同一商業(yè)街中能操作的店面數(shù)量必然有限，而多品牌則可以給消費(fèi)者更多的展示接觸機(jī)會(huì)，而且在很多其它的大型的商業(yè)終端如商場百貨店等，幾個(gè)品牌聯(lián)手出擊，把競爭對(duì)手包圍在其中。同時(shí)，多品牌還可以采取共進(jìn)退的策略，這無疑也增加了許多與強(qiáng)勢商場、百貨終端等談判的砝碼。
當(dāng)然，市場在不斷變化，消費(fèi)需求在不斷改變，老品牌即使為品牌注入新元素也不可能做太大的調(diào)整，當(dāng)單一品牌的經(jīng)營達(dá)到一定市場幅度，進(jìn)行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，無疑成為服裝企業(yè)獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。
另外，一般大型多品牌化經(jīng)營的集團(tuán)公司都已經(jīng)成功上市，因此企業(yè)在交易市場中是否具有活躍的表現(xiàn)度，也成為了股票購買者所關(guān)注的內(nèi)容之一。而經(jīng)營多個(gè)品牌也能夠使之在交易市場中將無形的資本變轉(zhuǎn)為有型的資產(chǎn)，乃至通過張揚(yáng)的市場表現(xiàn)形式，將企業(yè)與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。
原有資源怎樣成為新品牌“營養(yǎng)基”
當(dāng)企業(yè)在市場經(jīng)營一定時(shí)限之后，無論是其在經(jīng)營當(dāng)?shù)氐谋尘百Y源還是社會(huì)資源都已經(jīng)形成了一定的積淀，而在市場中的渠道資源與經(jīng)營資源在部分品牌產(chǎn)品之中是可以共享的。只需要將合理的人力資源進(jìn)行配比、組合，可以充分的發(fā)揮舊有資源、渠道的剩余價(jià)值。
多品牌運(yùn)作，很多集團(tuán)原有資源可以直接拿來所用。這無疑可以幫助新品牌迅速成長起來。
“客戶資源是可以共享的，有的客戶可以代理不同的品牌，在我們公司便多了一個(gè)選擇。最主要的共享是在后臺(tái)的管理，如團(tuán)隊(duì)管理、品牌架構(gòu)管理、品牌財(cái)物模式、信息化管理等方面會(huì)有一個(gè)共享的平臺(tái)，這些都是公司的資源。”吳惠君說。
而卡尼博公司擁有的年產(chǎn)150萬—180萬套件的新型現(xiàn)代化工廠、擁有經(jīng)過2年時(shí)間打造成型的優(yōu)秀設(shè)計(jì)、營銷管理團(tuán)隊(duì)、多年的面輔料供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴均則成為引入的新品牌TREE和HOOFEE的共享資源。
除了這些有形的資源外，原品牌的無形價(jià)值更可以為新品牌增添砝碼。品牌經(jīng)營與產(chǎn)品加工經(jīng)營最大的區(qū)別之一，即體現(xiàn)在品牌的無形價(jià)值與無形資產(chǎn)之中。企業(yè)在市場中擁有一個(gè)良好發(fā)展前景及具有充分購買力的消費(fèi)群體，對(duì)于企業(yè)而言將成為一筆無形的社會(huì)價(jià)值。在這筆社會(huì)價(jià)值中，也可以體現(xiàn)為資本市場的獲益度以及在經(jīng)營發(fā)展過程之中的金融服務(wù)行業(yè)的資本信譽(yù)度。
新品牌長大亦有煩惱
多品牌策略充分考慮風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)首先表現(xiàn)在高度競爭環(huán)境下推新品牌的高成本；其次為每一品牌有的市場規(guī)模較小、獲利低。
對(duì)于單一品牌和多品牌企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)都是存在的，單一品牌的優(yōu)勢在于可以集中所有資源去做一個(gè)品牌，在品牌運(yùn)作的成功率上可能相對(duì)多品牌風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小一些。但單一品牌的風(fēng)險(xiǎn)在于，這個(gè)品牌如果出現(xiàn)危機(jī)，那么整個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨崩潰。多品牌運(yùn)作，可能一個(gè)品牌在運(yùn)作到一定階段時(shí)，會(huì)因?yàn)槭袌鲎兓蛘呷藛T更替、管理問題遇到一定阻力，但我另外的品牌做好了，這樣等于分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。但它的問題在于整個(gè)集團(tuán)的資金、人員都分散了。
卡尼博對(duì)于多品牌運(yùn)作的探索是經(jīng)過深思熟慮的，也考慮到了其所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。張波認(rèn)為，企業(yè)的任何一項(xiàng)決策都會(huì)存在不同程度的風(fēng)險(xiǎn)�？岵┮慌e推出這兩大風(fēng)格要求、品質(zhì)要求、市場營銷要求等方面都極其嚴(yán)格的國際化品牌，不得不說是一個(gè)非常慎重的考慮。所以，這一舉措成為卡尼博自上而下達(dá)成的共識(shí)性決策和堅(jiān)定不移的發(fā)展方向。
“看似在全國市場一下推出兩大國際品牌，所涉及到的資金、人員、設(shè)備等方面的投入會(huì)相當(dāng)巨大，相應(yīng)也會(huì)增大企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。但在卡尼博看來，要在服裝行業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展和提升，這是必經(jīng)的一個(gè)階段，惟有通過國際化的轉(zhuǎn)型，才能增強(qiáng)自身核心競爭力，也是從根本上，從長遠(yuǎn)發(fā)展上降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的選擇。此外，通過不同細(xì)分市場獨(dú)立品牌運(yùn)作可以將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分?jǐn)偅瑥倪@一點(diǎn)上講，兩大品牌的推出也有利于卡尼博公司的風(fēng)險(xiǎn)控制。”張波說。
同時(shí)，老品牌已經(jīng)深入人心，如何處理新、老品牌間的關(guān)系？
“我們當(dāng)然希望原有品牌能一直持續(xù)賺錢，也給新品牌一些機(jī)會(huì)。原有品牌的核心地位還是需要確立的，在新品牌沒有成長起來時(shí)，老品牌需要去支撐整個(gè)企業(yè)。”目前在博洋，唐獅仍然是最核心的品牌。
博洋希望每個(gè)品牌都是獨(dú)立的，甚至不希望別人知道它們是一個(gè)公司旗下的。“國外的一些著名品牌也在做二線品牌，但仍然以一個(gè)公司整體的形象出現(xiàn)，因?yàn)樗麄兊奶荻葲]有那么大，有一些很接近的東西。但我們?cè)谧鰩资畨K的休閑服，也在做幾千塊的女裝，這種差異感太大了。從品牌認(rèn)知角度講，品牌間需要有距離感，最好不要去產(chǎn)生這種聯(lián)想。比如一個(gè)公司在做一萬塊的包，也在做一千塊的包，讓消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想，對(duì)二者都會(huì)有傷害，尤其是對(duì)一萬塊包傷害會(huì)更大。”吳惠君說。
而作為多品牌運(yùn)作的代表杉杉則會(huì)有一些集團(tuán)行為，以一個(gè)整體的形象出現(xiàn)，如連續(xù)三年在CHIC的九號(hào)館推出杉杉館。記者發(fā)現(xiàn)，相比其它展館，杉杉館略顯冷清，杉杉在人們腦海中的印象已經(jīng)根深蒂固，很多人會(huì)認(rèn)為杉杉只是西服或只是生產(chǎn)型的企業(yè)，因此關(guān)注其它類型品牌的人往往不愿走進(jìn)去看�？磥恚�(jīng)歷過輝煌的杉杉要讓人們對(duì)于旗下的新品牌了解和接受，還需要一個(gè)過程。
“因材施教”培育新品牌
很多企業(yè)在實(shí)施多品牌過程中常常是摸著石頭過河，走一步看一步。實(shí)際上，企業(yè)從創(chuàng)牌之初就應(yīng)將品牌的定位和整個(gè)運(yùn)作考慮清楚。
同一企業(yè)引入“一品多牌”的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場，聯(lián)手對(duì)外奪取競爭者的市場份額。如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義，各品牌之間實(shí)施嚴(yán)格的市場區(qū)隔并協(xié)同對(duì)外，兄弟之間不打架。新品牌的獨(dú)特賣點(diǎn)應(yīng)有足夠的吸引力。
TREE和HOOFEE雖同為卡尼博公司運(yùn)作，但兩個(gè)品牌卻是從截然不同的方向演繹國際服裝潮流風(fēng)向標(biāo)，并定位于不同特性的消費(fèi)群體。
TREE源自加拿大，定位于商務(wù)旅行男裝，將當(dāng)下國際潮流浪尖上的戶外元素引入到商務(wù)休閑的基調(diào)之中，倡導(dǎo)用功能性設(shè)計(jì)和科技面料的運(yùn)用，提供國際商務(wù)人士生態(tài)、舒適、環(huán)保的穿著體驗(yàn)。整個(gè)品牌的風(fēng)格定位、價(jià)格定位及產(chǎn)品呈現(xiàn)更具“親和力”，倡導(dǎo)生態(tài)、環(huán)保、自由、浪漫的品牌文化及生活方式。
而HOOFEE則來英國時(shí)尚之都倫敦，定位于商務(wù)都市休閑裝，從該品牌的誕生之日起，就扮演著傳統(tǒng)商務(wù)休閑裝的革新者角色。
HOOFEE以35歲之上的成功男士為目標(biāo)，充分感受到成功男士內(nèi)斂、低調(diào)的外部形象與內(nèi)在真?zhèn)�性的表達(dá)需求。通過吸收都市休閑風(fēng)格中的亮麗、華美、修長的線條感等摩登元素，并將繁復(fù)的設(shè)計(jì)元素提煉精簡，HOOFEE形成了新銳、優(yōu)雅而干練的商務(wù)休閑品牌形象。
HOOFEE的個(gè)性基因孵化源自英國傳統(tǒng)的“格文化”，從“編織格”到“黑白格”，再到現(xiàn)在的“HOOFEE銳格”已經(jīng)歷了五種演變方式，HOOFEE也正是在一次次顛覆傳統(tǒng)商務(wù)休閑裝沉重與刻板的同時(shí)，彰顯出自己睿智的品牌個(gè)性魅力。
不難看出，TREE與HOOFEE的截然不同，在品牌定位之初并奠定了。這也注定了在TREE和HOOFEE的設(shè)計(jì)研發(fā)、采購渠道、營銷方式的截然不同。
人們往往把原來品牌的成功經(jīng)驗(yàn)帶到新品牌中去，但市場不一樣，顧客不一樣，通路不一樣，前導(dǎo)的原、輔料，設(shè)計(jì)、策劃都不同，很難借鑒原來品牌的經(jīng)驗(yàn)，一味的復(fù)制是很容易失敗的，企業(yè)必須根據(jù)新品牌的定位重新去做行銷和策劃。
“我們每個(gè)品牌都是在獨(dú)立運(yùn)作，品牌的運(yùn)作方式有很多不同之處，有的是自加工，有的是貼牌；有的是自己做設(shè)計(jì)，有的是設(shè)計(jì)外包；有的品牌注重營銷，而有的品牌注重設(shè)計(jì)。品牌的個(gè)性化就是這樣來的。”吳惠君說。
博洋集團(tuán)旗下的品牌德瑪納是從市場的角度切入，即市場在哪，消費(fèi)者的需求是什么，去迎合消費(fèi)者的口味，完全是市場導(dǎo)向。德瑪納的網(wǎng)點(diǎn)開得很多，捕捉信息很快，是低成本、快速的運(yùn)作模式。但另一個(gè)女裝品牌33LAYER則是一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌，最核心的和側(cè)重點(diǎn)就在設(shè)計(jì)和工藝上，在這方面投入很大資金，整合個(gè)性元素，以此來挖掘市場，是執(zhí)著地做自己的東西，讓消費(fèi)者來追隨。不同的切入點(diǎn)成為兩個(gè)品牌的最基本區(qū)隔。
企業(yè)如何當(dāng)好“家長” 模式要選對(duì)，品牌要選好
當(dāng)企業(yè)希望擴(kuò)大市場空間時(shí)，品牌延伸和多品牌運(yùn)作就成為它的兩個(gè)方向。單一品牌的拓展需要定位的一致，比如一個(gè)高收入，或者中等收入的家庭成員可以消費(fèi)，不可能這個(gè)品牌對(duì)一個(gè)男人是奢侈品，對(duì)他的妻子是日常消費(fèi)品。選擇品牌延伸還是創(chuàng)立新的品牌，重要的是原有品牌的定位，它是否有拓展的空間，如果原有品牌不適合拓展，就需要考慮創(chuàng)立新的品牌了。
上海杰信營銷咨詢有限公司總經(jīng)理翁向東強(qiáng)調(diào)，每一品牌所面對(duì)的細(xì)分市場具有規(guī)模性，企業(yè)專門發(fā)展出一個(gè)品牌去爭奪某一細(xì)分市場，若這一細(xì)分市場的容量較小，銷售額尚不足以支持一個(gè)品牌成功推廣和生存所需的費(fèi)用，就無法實(shí)施“一品多牌”策略；順應(yīng)市場的需要及時(shí)調(diào)整品牌數(shù)量與定位，消費(fèi)者的需求在不斷變化之中，有些品牌細(xì)分市場可能會(huì)萎縮，這時(shí)就要剔除這一品牌或進(jìn)行品牌再定位。
人才是根本
進(jìn)行多品牌運(yùn)作的公司往往規(guī)模較大，有充足的資金積累，并且已經(jīng)成功地運(yùn)作了一個(gè)品牌，在推出新品牌最需要解決的并不是資金問題和實(shí)力問題，而是“創(chuàng)新精神”。
“一個(gè)新品牌的誕生，最重要的是有沒有一支敢想敢做，同時(shí)又一切以消費(fèi)者為中心的團(tuán)隊(duì)。贏利固然是企業(yè)生存之本，但這并不是我們直接追求的目標(biāo)。” 張波卡說，“因此，我們最需要解決的問題依然是在創(chuàng)新上面。在這一點(diǎn)上，我們認(rèn)為自己做得還不夠好，還需要增強(qiáng)�？岵┲鲝埻ㄟ^踏實(shí)的工作來贏得消費(fèi)者認(rèn)可，贏得業(yè)界的認(rèn)可。”
吳惠君同樣強(qiáng)調(diào)了人才的重要。“其實(shí)做多品牌做關(guān)鍵的就是人的問題，簡單的復(fù)制肯定不行。對(duì)這個(gè)風(fēng)格的服裝，對(duì)要表達(dá)的東西有非常高的熱情的人才能把它做好。人的問題是在做多品牌時(shí)最先需要考慮的，我們是先有了人才儲(chǔ)備才去做新品牌。”
