“收獲的年份在未來。”羅建凡永遠(yuǎn)是不溫不火的語速，面帶微笑。這一天，派克蘭帝被中國(guó)企業(yè)家雜志評(píng)選為2007年度“未來之星——最具成長(zhǎng)性的新興企業(yè)。不過他的語氣并不輕松，“每次豐收，接下來的日子就越頭疼。”
他的“小魚”派克蘭帝已經(jīng)游了13年，年銷售額早已經(jīng)過億，但他卻還是不著急讓它迅速變成一條大魚。
派克蘭帝謹(jǐn)慎地在一個(gè)行業(yè)內(nèi)游弋，絕不跳出這個(gè)行業(yè)，但這條小魚總是游在前面，貌似非主流。
有趣的是，總是過了許久，潛行的主流合上了這條小魚的節(jié)奏。
沒有工廠的“皮包公司”
1994年，做IT的羅建凡回國(guó)時(shí)發(fā)現(xiàn)，哥哥羅杰凡開辦了一家兒童服裝店。這家店經(jīng)營(yíng)的都是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的外貿(mào)貨，這些性價(jià)比高的外貿(mào)童裝頗受消費(fèi)者歡迎。
沒過多久，“蘭帝兒童世界”就開出了三家店。1995年，羅建凡去往美國(guó)，準(zhǔn)備將家搬回中國(guó)。
到現(xiàn)在他都記得哥哥的那個(gè)電話。有一個(gè)位于西單華威大廈的300平方米的賣場(chǎng)，到底要不要租下來開新店？
擔(dān)心洶涌而來，“那么大的一個(gè)店，光是一年的租金，幾乎用上了大部分的收入。”羅建凡的第一個(gè)反應(yīng)是猶豫。
不過很快，他開始仔細(xì)回顧過去的經(jīng)營(yíng)思路，并且在沒有任何數(shù)據(jù)支持的情況下分析了整個(gè)市場(chǎng)的狀況：兒童服裝行業(yè)個(gè)體戶云集，且是個(gè)賣方市場(chǎng)，分析出來的結(jié)果讓他有了底氣。
決定租下新的賣場(chǎng)之后，羅建凡進(jìn)一步想到，在這個(gè)賣方市場(chǎng)里，居然沒有可供消費(fèi)者選擇的合適的品牌。
羅建凡感到驚訝。在美國(guó)的生活，讓他對(duì)購(gòu)買一個(gè)品牌的產(chǎn)品已經(jīng)司空見慣，而這樣的習(xí)慣在中國(guó)，特別是在童裝行業(yè)沒有得到支持。
另外一個(gè)直接讓童裝品牌“派克蘭帝”誕生的原因是，此前銷售出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的外貿(mào)貨，其數(shù)量很難獲得保證，產(chǎn)品也是每一單都不相同，風(fēng)格很難延續(xù)。
做IT的羅建凡徹底轉(zhuǎn)換了身份，他決意進(jìn)入童裝行業(yè)，一條卡通小魚被定為這個(gè)企業(yè)的品牌Logo。
一開始就做的信息系統(tǒng)
“外行做內(nèi)行的事情，就要發(fā)揮外行的優(yōu)勢(shì)。”羅建凡的邏輯是，不能以通常的眼光去做童裝行業(yè)，Nike、Adidas成了派克蘭帝的榜樣。
“中國(guó)的服裝加工廠漫山遍野，我們抓兩頭，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)組合。”派克蘭帝拋棄了傳統(tǒng)的投資大、見效小的加工環(huán)節(jié)，而抓住了品牌營(yíng)銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)兩個(gè)環(huán)節(jié)，全面向Nike、Adidas學(xué)習(xí)。
要知道，那是1995年的中國(guó)，人們很難理解這個(gè)奇怪的想法，派克蘭帝一度沒法與迷惑的同行溝通，甚至有一段時(shí)間里，這家公司被叫做行業(yè)里的“皮包公司”。
終于在加入WTO的前兩年，人們發(fā)現(xiàn)中國(guó)作為服裝加工的大國(guó)，處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，派克蘭帝這才“合上了主流”。
合不上主流的還不止這一件事情。從一開始做品牌，派克蘭帝就引進(jìn)了微軟的信息系統(tǒng)。后來又不斷創(chuàng)新，形成了自己獨(dú)特的系統(tǒng)。事實(shí)上，一般的中國(guó)企業(yè)是企業(yè)發(fā)展到一定階段再引入ERP系統(tǒng)，員工要逐步適應(yīng)系統(tǒng)，系統(tǒng)要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。
派克蘭帝把這個(gè)過程提前到創(chuàng)業(yè)期。“不存在誰適應(yīng)誰的問題。”羅建凡和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的IT背景讓這個(gè)過程變得高效且節(jié)約成本。
派克蘭帝的系統(tǒng)，貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)直至市場(chǎng)營(yíng)銷所有環(huán)節(jié)，加速了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，保證了銷售渠道的暢通，讓其品牌的優(yōu)勢(shì)地位盡顯無遺。
這是羅建凡最為得意的“殺手锏”之一，他不知道婉拒了多少希望購(gòu)買此套系統(tǒng)的同行。
先增長(zhǎng)品牌再增長(zhǎng)市場(chǎng)
羅建凡現(xiàn)在更關(guān)注的是公司內(nèi)部，是不是把品牌的文化真正落到了實(shí)處。“要讓骨干員工分享到高成長(zhǎng)企業(yè)的成果。”
羅建凡發(fā)現(xiàn)，“小魚文化（快樂成長(zhǎng)文化）”已經(jīng)影響到了員工的行為上去了。員工內(nèi)部活動(dòng)改革委員會(huì)最近就接到不少員工的提議，他們想把公司的大會(huì)議室做成各種主題的空間。
最后采納的方案是，做成一個(gè)每月都可以舉辦化裝舞會(huì)的空間。“員工有了想法，公司就一定要給他們反饋。”不僅僅是在公開場(chǎng)合，私下里，羅建凡更是特別鼓勵(lì)給予員工開放式的討論氛圍，以及及時(shí)的回應(yīng)。
品牌可以做強(qiáng)，但對(duì)于市場(chǎng)做大的目標(biāo)，羅建凡始終謹(jǐn)慎。
“成為中國(guó)第一童裝品牌，這個(gè)機(jī)會(huì)曾經(jīng)誘惑了我一段時(shí)間。”羅建凡承認(rèn)，前些年有一個(gè)并購(gòu)香港某童裝品牌的機(jī)會(huì)，他再三考慮，最終放棄了。
理性衡量自己想要什么，不會(huì)片面為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)；獲取品牌的增長(zhǎng)，這些結(jié)論對(duì)于羅建凡來說顯得彌足珍貴。
這個(gè)在早先的幾年里想做一些出口生意的公司，開始變得成熟起來，除了少量的、“順帶的”一點(diǎn)國(guó)際的訂單以外，派克蘭帝的主要市場(chǎng)就是中國(guó)。
羅建凡的觀點(diǎn)是，國(guó)外市場(chǎng)不同于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，若不采取高投入的做法，很難獲得高回報(bào)。因此，戰(zhàn)略上有取有舍也就成為順理成章的結(jié)果，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)先地位隨即被確定下來。
VC關(guān)注的目光已經(jīng)追隨派克蘭帝2~3年了，羅建凡說引入風(fēng)險(xiǎn)投資的確會(huì)是一個(gè)有意思的碰撞。不過可以想象的是，以派克蘭帝的做派，激進(jìn)沖刺似乎不太可能。“要找風(fēng)格相近的。”羅建凡說。
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