前言：當(dāng)今的服裝市場(chǎng)正從無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)走向企業(yè)整合資源重塑品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。一方面，服裝市場(chǎng)經(jīng)過(guò)前期的市場(chǎng)培育，消費(fèi)者正逐步回歸于理性；另一方面，服裝企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的原始資本積累，正整合資源進(jìn)入第二次重塑品牌的創(chuàng)業(yè)階段，也就是從傳統(tǒng)的批發(fā)零售到特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型，所以，這個(gè)時(shí)期的一些營(yíng)銷策略是否正確，將對(duì)轉(zhuǎn)型是否成功起著關(guān)鍵性的作用。博弈論中有三種結(jié)果，一是負(fù)合博弈（你輸我輸）；二是零合博弈（我贏你輸）；三是正合博弈（我贏我也贏），在市場(chǎng)運(yùn)作中，廠商與代理商都希望出現(xiàn)“正合博弈”，但在實(shí)際操作中，因?yàn)楦髌髽I(yè)的情況不同，所以產(chǎn)生的結(jié)局也不同。
筆者曾就職于廣東一家私營(yíng)服裝企業(yè)Y公司。公司成立于1996年，主營(yíng)休閑服裝，原來(lái)一直從事服裝批發(fā)銷售，業(yè)績(jī)平平。從2002年開始，公司確立了走品牌路線，并且確立了從批發(fā)到代理制的營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)型，把廣東與海南兩區(qū)實(shí)行加盟與自營(yíng)，其他大區(qū)實(shí)行省級(jí)代理下的加盟制。具體操作為：在廣州、東莞、深圳設(shè)立自營(yíng)店與旗艦店，重點(diǎn)突出公司的品牌形象與專賣店形象；廣東區(qū)的其他城市實(shí)行單店加盟。大區(qū)每個(gè)省級(jí)城市選擇一家有實(shí)力有品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)的代理商，再在其負(fù)責(zé)的區(qū)域選擇一、二級(jí)城市的加盟商，已此逐步在全國(guó)建立各終端銷售渠道。
在轉(zhuǎn)型的初期，公司決策層重點(diǎn)抓產(chǎn)品開發(fā)與渠道建設(shè)。由于決策正確，在2002年，也就是公司從批發(fā)到代理制轉(zhuǎn)型的第一年，獲得了空前的成功。在產(chǎn)品開發(fā)上，公司聘請(qǐng)獲得廣東省十佳設(shè)計(jì)師進(jìn)行全盤設(shè)計(jì)操作。在2002年夏天，開發(fā)出的針織與絨線面料格仔系列。新產(chǎn)品一上市，便獲得了代理商的認(rèn)同以及消費(fèi)者的廣泛青睞，產(chǎn)品供不應(yīng)求。以致于工廠不得不加班加點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)，以滿足市場(chǎng)的需求。公司開發(fā)的格仔系列，獲得巨大經(jīng)濟(jì)效益，也引得其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)效仿，全部開發(fā)格仔系列。
產(chǎn)品的開發(fā)成功，使公司的加盟商與代理商賺得盆滿缽滿。各代理商的開店擴(kuò)張的情緒高漲，也吸引著眾多的持幣觀望的新代理商加盟。在半年多的時(shí)間，公司的單店已達(dá)2百多家，除甘肅、寧夏、西藏、新疆等幾個(gè)較偏遠(yuǎn)的區(qū)域，市場(chǎng)是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年銷售額達(dá)1億多元。
在轉(zhuǎn)型的第一年，即獲得如此的效益，大大地超出了經(jīng)營(yíng)者的意料，也更加堅(jiān)定了其走品牌路線，搞特許經(jīng)營(yíng)做強(qiáng)做大的決心。在2003年初，公司擴(kuò)大了生產(chǎn)線，全資收購(gòu)了當(dāng)?shù)亓硪患覟l臨倒閉的服裝廠。員工在生產(chǎn)高峰期已達(dá)1000多人。為進(jìn)一步提升品牌的形象，公司又花巨資聘請(qǐng)了香港當(dāng)紅影視歌三棲明星某小姐做其形象代言人，并整合了各種資源以圖謀取得更大的發(fā)展空間。剛開始時(shí)，因?yàn)檫M(jìn)行了品牌代言人的操作。其品牌代言人的青春、時(shí)尚的特點(diǎn)與公司的產(chǎn)品風(fēng)格十分吻合，加之該代言人知名度較高，深受時(shí)尚一族的年輕男女的喜愛。所以這一消費(fèi)群體其消費(fèi)習(xí)慣也產(chǎn)生一種“愛屋及烏”的影響，因?yàn)橄矏墼撁餍�，所以，也喜愛該明星代言的品牌服裝。市場(chǎng)上不管是消費(fèi)者，還是加盟商反映都十分強(qiáng)烈，公司的市場(chǎng)部每天接待的加盟咨詢電話都有七八個(gè)。所以，公司在選擇代言人的問題可以說(shuō)是獲得空前的成功。
但是，當(dāng)Y企業(yè)開始營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變的第二年春，卻發(fā)現(xiàn)生存環(huán)境并不十分理想。現(xiàn)今的休閑服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻極低，新的加入者容易進(jìn)入。另外，許多當(dāng)初與該公司同樣進(jìn)行批發(fā)運(yùn)作的服裝廠家，都紛紛轉(zhuǎn)型，進(jìn)行品牌運(yùn)作，走特許經(jīng)營(yíng)的路線。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的情況下，只要一家企業(yè)的操作模式取得成功，其他企業(yè)都紛紛效仿。你請(qǐng)明星代言，我也請(qǐng)明星代言，一時(shí)服裝行業(yè)的明星代言滿天飛。因此，在這種內(nèi)外夾擊的情況下，公司并沒有在去年的基礎(chǔ)上得到一些突破。銷售業(yè)績(jī)?cè)?003上半年是停止不前，在下半年銷售業(yè)績(jī)是呈直線下滑。針對(duì)情況，公司的經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)決策上做出了巨大的努力，包括重金聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人、進(jìn)行資源重組、重金引進(jìn)服裝界的知名設(shè)計(jì)師，進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)。在銷售渠道上再次進(jìn)行改革。但這些措施，都因?yàn)槠涔緦?shí)施家族式的管理，帶來(lái)的負(fù)面影響，并沒有使公司在運(yùn)作上風(fēng)生水起，反而使公司陷入一種更深的僵局，在2003年全年的銷售額，出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，公司也陷入一種虧本經(jīng)營(yíng)的局面。
因此，抱著事后進(jìn)行反思的態(tài)度，筆者經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的觀察，對(duì)Y公司的市場(chǎng)運(yùn)作進(jìn)行系統(tǒng)地分析，得出該公司市場(chǎng)操作失敗的原因：
1、產(chǎn)品開發(fā)不成熟：
公司在2002年的產(chǎn)品開發(fā)上，因?yàn)楦褡邢盗械某晒�，而風(fēng)生水起，在銷售額上取得巨大的成功。但在2003年，并沒有延伸其產(chǎn)品風(fēng)格。加之，服裝設(shè)計(jì)師并沒有得到公司的重視，導(dǎo)致優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才的流失�？梢哉f(shuō)，2003年的春夏秋冬四季的產(chǎn)品開發(fā)，并沒有形成自己的風(fēng)格，設(shè)計(jì)款式少（每季款式約在80---100款左右），各代理商訂貨并不踴躍，市場(chǎng)前景并不看好。在面料采購(gòu)上，因?yàn)楣镜馁Y金周轉(zhuǎn)困難，面料采購(gòu)時(shí)時(shí)有質(zhì)量問題，這一點(diǎn)市場(chǎng)上消費(fèi)者反應(yīng)頗多�？钍嚼匣�，雖有品牌代言人拉動(dòng)市場(chǎng)的銷量。但總的來(lái)說(shuō)，全年因?yàn)樾庐a(chǎn)品開發(fā)的滯后，而嚴(yán)重影響產(chǎn)品的銷量，這是失敗之一。
2、管理機(jī)制混亂
公司實(shí)行的家族式管理。這一點(diǎn)，縱觀廣東的服裝企業(yè)都普遍存在此類現(xiàn)象。在企業(yè)的發(fā)展初期，如果實(shí)行家族式管理，便于集中人力、物力與財(cái)力。所以，在企業(yè)創(chuàng)建的前期，這類的管理模式還是有一定的優(yōu)勢(shì)。但企業(yè)要想發(fā)展壯大，這種管理模式就存在著許多的弊端，也使許多的優(yōu)秀人因?yàn)檫@種家族企業(yè)的管理模式束縛了手腳，無(wú)法施展個(gè)人的才能，最終會(huì)在企業(yè)實(shí)法實(shí)現(xiàn)自己的愿望，而導(dǎo)致人才流失。Y公司在轉(zhuǎn)型后還是沿用家族式管理。在許多的重要職位，都由自己的親戚擔(dān)任職務(wù)。而這些人因?yàn)闆]有系統(tǒng)的營(yíng)銷理念與思想，只考慮本部門的利益，從而使公司在整個(gè)運(yùn)作上，存在相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象。信息溝通不暢，使一些本該及早解決的問題得到有效解決，從而影響公司的整體形象，導(dǎo)致代理商與加盟商對(duì)公司信心不足。這是失敗原因之二。
3、終端形象差
公司的許多加盟商都是從批發(fā)轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營(yíng)的。在轉(zhuǎn)型期，公司沒有系統(tǒng)地對(duì)加盟商進(jìn)行培訓(xùn)。也沒有對(duì)專賣店進(jìn)行統(tǒng)一的設(shè)計(jì)與裝修，從而導(dǎo)致各專賣店的裝修風(fēng)格、貨架、貨品陳列、廣告宣傳畫、導(dǎo)購(gòu)員的著裝都沒統(tǒng)一。而是根據(jù)加盟商的喜好，自成一體。盡管全國(guó)各地都打著該公司的品牌，但實(shí)際從視覺上來(lái)說(shuō)，是五花八門，給人一種潦亂的感覺，沒有突出品牌的特點(diǎn)，也不可以給消費(fèi)者帶來(lái)記憶點(diǎn)，終端形象沒有強(qiáng)烈的視覺沖擊力，沒有形成強(qiáng)勢(shì)的品牌優(yōu)勢(shì)，這是失敗之三。
4、品牌形象代言人的資源未得到充分的利用
名星擁有很高的曝光率與號(hào)召力，借助名星的影響來(lái)提升品牌與推廣產(chǎn)品，已成為一種有效地營(yíng)銷手段。Y公司雖說(shuō)花巨資請(qǐng)了形象代言人，但是沒有充分利用明星的資源。公司與明星的代言合同期為一年。在這一年中，公司沒有一套完整的市場(chǎng)宣傳推廣計(jì)劃。也只有做做平面廣告，而沒有在視影上做廣告。當(dāng)期限一過(guò)，眾多代理商紛紛要求做影視廣告時(shí)，已經(jīng)沒有資源可利用了。就是企業(yè)請(qǐng)明星，也只是利用明星的名人效應(yīng)，以帶動(dòng)消費(fèi)者對(duì)品牌形象的認(rèn)知，而沒有建立起品牌的文化內(nèi)涵，向消費(fèi)者傳遞一種信息，認(rèn)為消費(fèi)該品牌的產(chǎn)品，帶來(lái)一種價(jià)值的認(rèn)知與享受。以至于到了最后，靠明星去帶動(dòng)銷售，記得有人曾說(shuō)過(guò)“服裝代言人必定是代言人與服裝形象定位相符，才能將服裝的內(nèi)在韻味很好地傳達(dá)給受眾消費(fèi)者，如果不能將服裝的這些信息清楚準(zhǔn)確傳達(dá)出去，再大的明星也枉然。”這是失敗之四。
5、 職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的矛盾沖突
職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的矛盾沖突，一直以來(lái)都是民營(yíng)企業(yè)管理中的一個(gè)通病。一方面，許多的家庭企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，都是父子兄弟一起打江山，初期創(chuàng)業(yè)時(shí)大家都是齊心協(xié)力共同想把企業(yè)做強(qiáng)做大。但當(dāng)企業(yè)做大之時(shí)，必然又牽涉到利益分配的問題，這樣，造成經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾。另一方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。因?yàn)樵趶V東第一代的創(chuàng)業(yè)者之中,特別是服裝企業(yè)主,普遍存在著其文化程度不高,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期限,或許憑著闖勁與機(jī)遇使企業(yè)獲得成功�？呻S著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,市場(chǎng)的不確定因素的太多,稍微不慎會(huì)便苦苦打下的江山毀于一旦�？嘤诖�,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者便想請(qǐng)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)豐富的人來(lái)打理企業(yè)，使所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。但在請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人之后,如何在"收權(quán)"與"放權(quán)"中取舍；如何控制監(jiān)督經(jīng)理人；如何在創(chuàng)造的利潤(rùn)中與經(jīng)理人分享。都沒有一個(gè)確實(shí)可靠的方法。所以，這樣也容易產(chǎn)生矛盾。
Y企業(yè)聘請(qǐng)的營(yíng)銷總監(jiān)月薪是達(dá)5位數(shù)。其在企業(yè)中的薪資相當(dāng)于30個(gè)工人的薪資歷。所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在看著這些薪資的付出時(shí)，也在緊緊地盯著銷售量的提升。但任何一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷體制深化改革的初期，市場(chǎng)的銷售額都有很大的波動(dòng)。在Y企業(yè)也是一樣，在2003年，因?yàn)楣驹O(shè)計(jì)的款式、品牌、市場(chǎng)開拓等幾個(gè)方面的影響，銷售額比原來(lái)的整整下降20%。對(duì)于這些公司的經(jīng)營(yíng)者是看在眼中，痛在心中。再加之，做品牌相比于做批發(fā)，在品牌的宣傳上投入也比以前高出幾倍。這樣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者漸懷疑營(yíng)銷總監(jiān)的能力，以至于在態(tài)度上也從支持到懷疑，導(dǎo)致許多工作都沒法開展。迫于這些壓力，營(yíng)銷總監(jiān)最后也只有打包走人，當(dāng)然也帶走了一部份的營(yíng)銷精英。沒有處理好職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的矛盾沖突，從而流失許多優(yōu)秀的人材，這是失敗之五。
縱觀現(xiàn)今的服裝市場(chǎng)，市場(chǎng)前景巨大。據(jù)資料統(tǒng)一中國(guó)休閑服裝至少有1400億元的巨大市場(chǎng)，休閑服裝品牌于1990年左右進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，各服裝企業(yè)都處于一種學(xué)習(xí)成熟階段，在大大小小至少上萬(wàn)家的休閑服裝企業(yè)中，還未見年銷售額超過(guò)20億元的品牌，也就是說(shuō)還沒有那家企業(yè)拿到超過(guò)2%的份額�？梢哉f(shuō)，現(xiàn)在的服裝企業(yè)，也是春秋建國(guó)，眾雄爭(zhēng)霸的時(shí)期，如果想脫穎而出，進(jìn)入市場(chǎng)的前幾強(qiáng)，服裝企業(yè)還得內(nèi)抓管理，外樹形象，建立起其獨(dú)特的品牌形象與核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是惟一之出路。
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