經(jīng)營戰(zhàn)略，一直是商業(yè)管理中至高無上的字眼。任何一家咨詢公司都渴望能帶上“戰(zhàn)略規(guī)劃”的王冠，這種感覺就好像沖進(jìn)麥肯錫等世界頂級咨詢公司的后宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規(guī)模的企業(yè)也都夢想能胸佩“戰(zhàn)略家”的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什么？
然而經(jīng)營戰(zhàn)略帶來更多的是失望大于期望，麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃在實達(dá)、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯(lián)想、TCL的“戰(zhàn)略家”們也正面臨前所未有的經(jīng)營困境……
有果必有因，原因呢？
原因在于時代變了，新時代的新規(guī)則是：品牌戰(zhàn)略第一，經(jīng)營戰(zhàn)略第二！
任何經(jīng)營戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生顧客價值的話必將無效以至負(fù)效，而要產(chǎn)生顧客價值，經(jīng)營戰(zhàn)略就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
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一、品牌使命第一 公司使命第二
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經(jīng)營戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發(fā)現(xiàn)公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經(jīng)成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關(guān)注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當(dāng)你購買“飄柔”的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對于顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后臺運作的，而品牌是其前臺的窗口，顧客正是通過品牌使命來認(rèn)識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續(xù)翻看！
另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業(yè)的公司使命是內(nèi)部導(dǎo)向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神氣活現(xiàn)，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關(guān)注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴(yán)重脫離實際，到最后連企業(yè)內(nèi)部都認(rèn)為公司使命就是務(wù)虛的廢話，這就是為什么聯(lián)想三年前換標(biāo)導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當(dāng)成核心工作之一的原因了。
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二、品牌組合第一 業(yè)務(wù)組合第二
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經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，確定企業(yè)的經(jīng)營范圍以及對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，目的是要建立一個在現(xiàn)金流、成長性和抗風(fēng)險上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，波士頓矩陣（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)）和麥肯錫三層次（核心業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）就是業(yè)務(wù)組合的經(jīng)典范式。
然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，將注定是失敗的命運。楊元慶當(dāng)年在執(zhí)掌聯(lián)想的時候，就曾經(jīng)提出過宏偉的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：聯(lián)想要從單純的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，發(fā)展IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、3C等強勢業(yè)務(wù)組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現(xiàn)在又不得不重新回到PC的專業(yè)化道路（為了強化這一點所以收購了IBM PC）。聯(lián)想業(yè)務(wù)組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯(lián)想單一品牌的歷史和架構(gòu)（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業(yè)務(wù)，IT服務(wù)是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產(chǎn)，聯(lián)想的品牌資產(chǎn)不過是吉利的水平，怎么能去生產(chǎn)勞斯萊斯？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)考慮引入一個新品牌進(jìn)入IT服務(wù)，就像豐田開發(fā)豪華車業(yè)務(wù)新創(chuàng)LEXUS，萬豪進(jìn)入高端酒店業(yè)務(wù)收購RITZ-CARLTON那樣。聯(lián)想在手機(jī)新業(yè)務(wù)上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機(jī)市場尚且還要借助聯(lián)合品牌SONY ERICSSON才行，聯(lián)想采用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應(yīng)當(dāng)是效仿索愛的聯(lián)合品牌路線。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，聯(lián)想倒是知道自個底氣不足，創(chuàng)造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產(chǎn)也缺乏特色的品牌識別，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎么可能成功？當(dāng)時如果趁勢收購三大門戶網(wǎng)站品牌之一（納斯達(dá)克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。
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三、品牌優(yōu)勢第一 競爭優(yōu)勢第二
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通過競爭戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢是經(jīng)營戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，競爭優(yōu)勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優(yōu)勢，無論何種競爭戰(zhàn)略，無論怎樣競爭優(yōu)勢，絕無成功的可能。
長虹是奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型，長虹在上世紀(jì)中后期憑借其成本優(yōu)勢通過幾次大規(guī)模清理門戶的價格戰(zhàn)，成功地登臨了中國彩電業(yè)的王座，然而新世紀(jì)以來，那種曾經(jīng)令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經(jīng)黯然失色，不但無法復(fù)制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，“戰(zhàn)略家”倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續(xù)侵蝕，筆者曾經(jīng)做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農(nóng)民品牌”不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。
養(yǎng)生堂是差異化戰(zhàn)略的一把好手，其農(nóng)夫山泉憑借“味道有點甜”的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農(nóng)夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強手林立的果汁市場后發(fā)先至，其它的產(chǎn)品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰(zhàn)略上可圈可點，總體而言，養(yǎng)生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經(jīng)典營銷案例”的企業(yè)。然而近年來養(yǎng)生堂也是風(fēng)光不再，品牌資產(chǎn)不斷地流失，原因何在？同樣在于品牌戰(zhàn)略。養(yǎng)生堂過分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設(shè)，沒有認(rèn)識到公司品牌的戰(zhàn)略意義，沒有精心的設(shè)計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預(yù)算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所占的預(yù)算分配比例由10％提高到50％。另外一個品牌戰(zhàn)略失誤是忽視廣域品牌平臺的建設(shè)，養(yǎng)生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進(jìn)入新的品類，就必須開發(fā)新品牌，造成品牌重復(fù)建設(shè)和資源浪費，事實上養(yǎng)生堂應(yīng)該考慮將一些產(chǎn)品品牌發(fā)展成為廣域品牌平臺，如聯(lián)合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發(fā)水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產(chǎn)創(chuàng)建品牌優(yōu)勢。
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四、品牌協(xié)同第一，業(yè)務(wù)協(xié)同第二
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對于集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略而言，進(jìn)行關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應(yīng)或許正是頭等大事，任何一個集團(tuán)公司，都會追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同，業(yè)務(wù)協(xié)同使得集團(tuán)成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。
然而對于不相關(guān)多樣化企業(yè)而言，業(yè)務(wù)協(xié)同相當(dāng)微弱甚至幾近于無，這就是多元化在中國被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果借助品牌協(xié)同的力量，無關(guān)多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業(yè)，從航空、電工、電氣、醫(yī)療到金融，憑借著單一品牌架構(gòu)產(chǎn)生的品牌資產(chǎn)協(xié)同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再“雜牌軍”不過了，然而憑借著統(tǒng)一的品牌識別“創(chuàng)新、個性、時尚”其多元化相當(dāng)之成功。
華僑城是中國多元化經(jīng)營的一個典型，橫跨旅游、地產(chǎn)、家電、文化等諸多領(lǐng)域，華僑城比較聰明地利用品牌協(xié)同，尤其是在主題公園和房地產(chǎn)之間，這種品牌協(xié)同使得華僑城地產(chǎn)擁有了重要的差異化識別——“旅游地產(chǎn)”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產(chǎn)優(yōu)勢，華僑城通過在北京和上海開發(fā)新的主題公園又進(jìn)一步加強了這一優(yōu)勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現(xiàn)為一個業(yè)務(wù)品牌，尤其是主題公園（還隨著“世界之窗”、“歡樂谷”等子品牌的強大而沖淡）和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現(xiàn)有的品牌協(xié)同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯(lián)系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平臺，負(fù)責(zé)家電、手機(jī)等3C業(yè)務(wù)，和華僑城在品牌資產(chǎn)上沒有任何關(guān)聯(lián)，當(dāng)然過去這種多品牌架構(gòu)還是成功的（使得康佳能夠產(chǎn)生專業(yè)化的聯(lián)想），但我們可以設(shè)想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由于在新的產(chǎn)品市場產(chǎn)生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產(chǎn)不再遠(yuǎn)低于康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機(jī)業(yè)務(wù)，甚至可以考慮“旅游手機(jī)”的新品類（既然有旅游服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅游手機(jī)？），直接采用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進(jìn)行品類運作，既然迪斯尼可以用于手機(jī)，那同樣是主題公園的華僑城有什么理由不可以？既然“旅游地產(chǎn)”可以成功，那為什么“旅游手機(jī)”就沒有前景？
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五、品牌管控第一 公司管控第二
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經(jīng)營戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控，如果公司無力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而中國企業(yè)在集團(tuán)公司管控上面表現(xiàn)得虛弱無力，還處于“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權(quán)就變成業(yè)務(wù)單位的“沙龍俱樂部”，集權(quán)又成為業(yè)務(wù)單位的“監(jiān)獄勞改場”，所以都大而不強。
造成這種現(xiàn)象的一個主要原因就是：過于重視內(nèi)部導(dǎo)向的公司管控，如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預(yù)算管控、財務(wù)管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準(zhǔn)“癥結(jié)”下刀。
品牌管控則不然，當(dāng)前絕大多數(shù)公司的下屬業(yè)務(wù)單位已經(jīng)“品牌化”或準(zhǔn)品牌化了，對他們而言，品牌就是企業(yè)，品牌就是產(chǎn)品，品牌就是客戶，品牌就是關(guān)系，品牌就是領(lǐng)導(dǎo)人，品牌已經(jīng)成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業(yè)務(wù)單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。
普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團(tuán)組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機(jī)業(yè)務(wù)就有波導(dǎo)、首信和東信，所以整合起來相當(dāng)棘手，普天一直致力于治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、財務(wù)體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實下屬單位最強大的資產(chǎn)就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標(biāo)不治本，結(jié)果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——“普天”，我們設(shè)想一下，在業(yè)務(wù)單位的品牌遠(yuǎn)超過集團(tuán)公司品牌的時候，業(yè)務(wù)單位會用哪只眼睛看集團(tuán)公司？你憑什么來領(lǐng)導(dǎo)我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產(chǎn)品上面！
另外，普天也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度�；萜站蜎Q不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關(guān)系，品牌資產(chǎn)有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機(jī)業(yè)務(wù)為例，普天應(yīng)該對三個知名品牌進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并，可以考慮保留波導(dǎo)品牌，因為它一直是國產(chǎn)手機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，東信和首信的品牌價值相當(dāng)有限，實在看不出來有什么保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯(lián)合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構(gòu)變得簡潔清晰。
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