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M型社會“藍(lán)海”：時裝界的宜家
2007年4月12日，這一日的清晨來得不同尋常，上�；春Ｖ新飞虾茉绫闩牌鹆藬�(shù)十米的長龍，無論男女老幼，都興奮難耐的涌動其中等待著進(jìn)店搶購……，是什么讓人們?nèi)绱睡偪�？毫無疑問，這就是世界廉價時尚王牌H&M在中國內(nèi)地聲勢浩大的登場，那些激動的神情無一不在告訴你：它不只是一家便宜的時裝店，更是平民時尚的神話！它不僅預(yù)示著低價流行的組合將引發(fā)的新一輪的購物狂潮，更表明H&M正式進(jìn)軍中國市場的決心和策略，他們期待在不久的將來，一如秉承他們?nèi)鸬渫l(xiāng)宜家的經(jīng)營理念，要像在中國普及了北歐家具一樣，通過“多款、平價、少量”的產(chǎn)品法則迅速地占領(lǐng)中國年輕人的衣櫥。
日本的戰(zhàn)略管理大師大錢研一認(rèn)為社會開始向M型社會轉(zhuǎn)型。所謂的M型社會是指在全球化的趨勢下富者在數(shù)字世界中大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源的重新分配 中產(chǎn)階級因失去競爭力，而淪落到中下階層。整個社會的財富分配，在中間這塊忽然有了很大的缺口。跟<M>的字型一樣，整個世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的婦人也變多。中間的部分出現(xiàn)“塌陷”。M型社會消費者開始走向兩個方向。而隨之消費者市場也同樣向奢華和省錢兩個方向挪移。在奢華模式中，消費者不惜高價購買高級品質(zhì)和滿足情感需求的產(chǎn)品和服務(wù)。中國這幾年奢侈品消費額的增加正是凸現(xiàn)了作為這類消費者的市場需求；二在省錢模式中，消費者盡可能的尋找低價的商品。因為對處于M型社會中的另一個階層，有來自經(jīng)濟(jì)壓力而使得他們更喜歡低價的產(chǎn)品，但同時他們又對高品質(zhì)商品具有強(qiáng)烈的購買欲。
在M型社會下消費者特征已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，窮者越窮與富者越富在M型社會已經(jīng)成為了不爭的事實。兩頭的消費者均有不同的消費特征：
1、 富者群體通過一些奢侈品來展現(xiàn)自己的地位、財富，他們屬于社會的少數(shù)派也成為了眾多商家必爭的人群。沃頓商學(xué)院的《金子塔下的財富》的研究也說明，企業(yè)也能從社會的大多數(shù)中獲取更多的財富。
2、 塌陷的中產(chǎn)階級的情感需求。面對社會日益激烈的競爭，中產(chǎn)階級面對房貸、教育、醫(yī)療等眾多的社會壓力，在缺乏社會資源支持的情況下，開始像社會的最底層下滑。他們教育程度高，對高品質(zhì)生活的追求，但是隨著收入的下滑，奢侈品對他們已經(jīng)可望不可及，因此轉(zhuǎn)而追求低價高質(zhì)的產(chǎn)品。
3、 金子塔底下蘊(yùn)含巨大的財富。在M型社會的另一端，也就是大多數(shù)人層中，包含了未來企業(yè)的巨大的財富。如今世界號稱金磚四國的中國、巴西、俄羅斯和印度，已經(jīng)成為了世界企業(yè)新增長的增長點。這些國家不是處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，就是處于經(jīng)濟(jì)重振的時期。這些國家大部分人群處于M型社會的另一端，但是由于數(shù)量居多，因此具備很強(qiáng)的消費潛力，這就成了M型社會的顯著特征之一。
H&M時尚集團(tuán)正是看到了M型社會的社會結(jié)構(gòu)和消費者變化，尋求找到了這樣的平衡點，開創(chuàng)了“廉價時尚”的服裝品牌定位。其利用奢華多變的時尚和品質(zhì)與大眾平價結(jié)合在一起，實現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣漢堡一樣販賣“時裝”；其通過設(shè)計師加盟、名模代言、限量版等方式增強(qiáng)了其高端品牌形象，開創(chuàng)了服裝界的新競爭藍(lán)海。其通過OEM、集中物流、縮短周期等快速營銷From EMKT.com.cn手段實現(xiàn)了銷售的平價。
H&M的歷史可以追溯到1947年，那時，在北歐瑞典，曾是中世紀(jì)文化、貿(mào)易中心寶地的韋斯特羅斯市開了一家名為“Hennes”的服裝店，憑借合理的價格與時尚和優(yōu)質(zhì)的服裝，讓顧客趨之若騖；1968年，Hennes并購“Mauritz Widforss”商店，店名改為Hennes & Mquritz（H&M），從此沿用至今。1974年，家族第三代史蒂芬&S226;皮爾森“掌門”后，H&M開始極力擴(kuò)張，新增產(chǎn)品線，化妝品、青少年裝、嬰兒裝的推出不斷豐富了貨架，而專賣店也跨出了北歐，進(jìn)軍英國、德國等歐洲大陸國家，數(shù)量穩(wěn)步提升。2000年，H&M已經(jīng)發(fā)展成為歐洲最大的服裝零售商，在14個國家擁有840多家商店，并在紐約開了首家旗艦店。2006年，H&M專賣店增長到1345家，分布?xì)W美亞14個國家，銷售總額增長到800億美元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)40.2%。在世界全球化的環(huán)境里，H&M是如何保持和增強(qiáng)競爭力，令企業(yè)高速增長？
顧客價值創(chuàng)新：跳出盒子的思考
顧客，這無疑是整個企業(yè)的中心，美國營銷大師菲利普&S226;科特勒認(rèn)為在競爭激烈的市場上依邏輯解決問題的常規(guī)創(chuàng)新已經(jīng)不再適用，而基于顧客的創(chuàng)造性思考卻呈現(xiàn)出越來越大的魅力，它通過原創(chuàng)性的另類理念和產(chǎn)品開發(fā)可以激發(fā)出新的市場和利潤增長點。顯然，H&M正是“創(chuàng)造性思考”的極大贏者。
“以最好的價格提供流行與品質(zhì)”，這是史蒂芬&S226;皮爾森加入公司后確定的品牌特色。這一定位表明H&M在標(biāo)榜固有的低價位之外，應(yīng)該加入時尚的元素與精良的品質(zhì)。這在許多人看來是無法理解的，如何將大眾平價與奢華多變的時尚結(jié)合起來，這是否意味著“高貴的墮落”？而H&M注意到，事實上，沒有一個購物者不喜歡設(shè)計入時、形象奢華的名牌服飾，但絕大多數(shù)人要等到清倉特賣時才“及時出手”，為什么不能同時滿足顧客對名品時尚設(shè)計和便宜平價的需求呢？根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)Verdict Research調(diào)查指出，1995年以來服飾平均價格下跌了34％，但同期女性購買衣服件數(shù)卻增加了一倍。這表明，消費者更加關(guān)注時尚的款式，購買的衣服更多，但穿著的次數(shù)卻越來越少。同時，目前的消費者市場正呈現(xiàn)出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態(tài)，在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質(zhì)和體現(xiàn)個性特征、滿足情感需求的產(chǎn)品和服務(wù)；而在“省錢”模式中，消費者則盡可能的尋找低價高品質(zhì)的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。而H&M的品牌特色恰好平衡了消費者的“矛盾”需求，在香港首間H&M亞洲旗艦店中，人民幣一二十元的時尚耳環(huán)手鐲小飾品，七八十塊的各式另類T恤，一二百元的精致連衣裙、小外套，這些買起來實在無需手軟，而且，“混搭才是關(guān)鍵”的流行文化已經(jīng)讓越來越多的人意識到將H&M與奢侈品牌的mix and match（組合搭配）是個絕頂聰明的主意！除了重視價格及時尚外，H&M對產(chǎn)品質(zhì)量的要求很高，產(chǎn)品要有全面檢測及常規(guī)質(zhì)量控制，包括：拉鏈、可燃性、化學(xué)品、鈕扣、尺寸等等，同時，還要求服裝的生產(chǎn)過程中不添加有害物質(zhì)及危害環(huán)境的化學(xué)物。
就某種程度上來說，H&M與宜家的經(jīng)營理念極其一致，那就是用快速、標(biāo)準(zhǔn)、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當(dāng)勞一樣販賣“時尚”。正是這一信條，為公司的成功達(dá)下了一劑強(qiáng)心針，確保公司在行業(yè)不景氣的2003年仍然創(chuàng)造了50％的凈利潤，而這一年也讓公司的擴(kuò)張率達(dá)到75％的歷史最高點，此后H&M始終保持每年增加10%-15%家分店的擴(kuò)張速度�！ �
獲取“快銷”優(yōu)勢：快速響應(yīng)的市場創(chuàng)新
“時間就是金錢，時間就是速度”，對于服裝業(yè)來講，這句話尤其重要。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，一款計算機(jī)產(chǎn)品平均每天貶值0.1%，而一款服裝平均每天貶值0.7%，如果能提前10天賣出去，就會少貶值7％，毛利率也會隨之增加13%。因此，一旦服裝企業(yè)掌握了效率，就能把握市場的先機(jī)，捕捉稍縱即逝的贏利機(jī)會。這一點正是H&M堅持的目標(biāo)�！ �
創(chuàng)造潮流 VS 模仿潮流
“做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，H&M如是說。隨著消費者的口味變化越來越快，H&M找準(zhǔn)的正是不停的調(diào)配以適應(yīng)顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創(chuàng)造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候，準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，達(dá)到把最好的創(chuàng)意最快的收為己用。H&M通常在一年前已經(jīng)由設(shè)計部及采購部開始規(guī)劃潮流趨勢和時尚產(chǎn)品，每年春夏全球各大時尚都市舉行的時裝周都會派專人參加，這樣，只需三周，當(dāng)時尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時，普羅大眾卻能夠在H&M的專賣店里，用便宜的價格買到與香奈兒當(dāng)季風(fēng)格明顯相似的衣服。除了時裝周，各地街頭文化、電影媒體。各類貿(mào)易節(jié)及潮流歷史，也是H&M靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過100名設(shè)計師做出分析，并以此為藍(lán)本進(jìn)行他們的設(shè)計程序。此外，高效能信息系統(tǒng)的輔助也是H&M得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過該系統(tǒng)傳至H&M總部，使設(shè)計部門在第一時間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時間內(nèi)將前沿的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當(dāng)中，當(dāng)然，對于企業(yè)自身來說，這還可以極大的減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎服裝的風(fēng)險和折扣促銷導(dǎo)致的損失。
玩轉(zhuǎn)“OEM”
對于服裝行業(yè)來說，“新品搶占市場”是一個不二法寶，因此，為了更好的提升新品介入市場的速度，減少資金占用，降低擴(kuò)張市場的風(fēng)險，OEM不失為一個極好的選擇。對出于對效率和成本的考慮，H&M很早便放棄了自己生產(chǎn)的經(jīng)營模式，把整個生產(chǎn)程序外包給了全球大約700家服裝生產(chǎn)商。這700家生產(chǎn)商中有60%位于亞洲，接近40%位于歐洲，余下的分布在世界其他國家。事實上，這樣的安排是有“目的”的，一般來說服飾潮流可以分三個層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當(dāng)季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會反映最新的流行時尚趨勢。這樣，H&M可以分頭出力，量小且流行性強(qiáng)的服裝主要由歐洲生產(chǎn)商生產(chǎn)，這樣就可以讓潮流款式快速抵達(dá)主要市場歐洲；而常規(guī)款式的時裝和童裝主要在亞洲生產(chǎn)，這些服裝流行性不強(qiáng)，經(jīng)水路運送可以降低成本。
為了更好的管理，H&M生產(chǎn)部的分布與生產(chǎn)商的分布是成正比的，在22個生產(chǎn)部中，10個在亞洲，10個在歐洲，其余2個在非洲和美洲中部，這樣它們可以方便的協(xié)調(diào)不同地區(qū)的生產(chǎn)商。此外，從2002－2004的數(shù)據(jù)顯示，2002年，與H&M有合約的生產(chǎn)商900家，生產(chǎn)部21家，而在2003年合約生產(chǎn)商數(shù)已經(jīng)銳減到750家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目維持在21家，到2004年，合約生產(chǎn)商進(jìn)一步減至700家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目提高到22家。顯然，H&M在有意減少生產(chǎn)商數(shù)目，卻在增加生產(chǎn)部的數(shù)目。可見，H&M的目的是生產(chǎn)商貴精不貴多，增設(shè)生產(chǎn)部可以更有效的與之溝通協(xié)商，減少生產(chǎn)工序的時間，保證產(chǎn)品質(zhì)量的把控和快速的出貨能力。正如CEO埃里克森所說：“我們在歐洲有許多供應(yīng)商，它們的成本有點高，但交貨時間短，這樣衣服才不容易打折。”
整合與優(yōu)化供應(yīng)鏈，尋求戰(zhàn)略支點
有人說，21世紀(jì)企業(yè)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品搏殺轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈間的比拼，一個成功的企業(yè)一定在各環(huán)節(jié)各節(jié)點的交互式協(xié)調(diào)運作上更加優(yōu)異。這一點，H&M表現(xiàn)得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系統(tǒng)的整合上，無論在各程序本身或各程序之間的連接，H&M都十分倚重所建立的信息溝通技術(shù)系統(tǒng)（簡稱ICTs）。什么是ICTs？它是指應(yīng)用各種通訊軟件和裝備來提供各類應(yīng)用及服務(wù)，比如遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程作業(yè)、視像會議、管理信息系統(tǒng)及存貨控制等。它能貫連整個供應(yīng)鏈，以達(dá)到壓縮各個程序所需要的時間，令程序間的銜接更為順暢。
H&M憑借ICTs可以帶來兩點優(yōu)勢。首先是信息方面，借助ICTs，H&M部門之間可以分享各店每款衣服的銷售記錄，設(shè)計部可以據(jù)此獲悉顧客的喜好；物流部可以根據(jù)存貨信息及時補(bǔ)充熱賣產(chǎn)品；采購部可以根據(jù)銷售記錄及早計劃增產(chǎn)受顧客歡迎的服裝款式。這些優(yōu)勢可以使決策做得更快更準(zhǔn)確，特別是對于服裝款式的增產(chǎn)來說，如果不能及時獲得信息做出增產(chǎn)決定，就很可能延誤其他環(huán)節(jié)的流程，即使增產(chǎn)完成該款式也可能變成明日黃花了。
第二個優(yōu)勢是溝通，供應(yīng)鏈的每一環(huán)都是緊緊相扣的，ICTs貫連著各個部門的信息溝通，令溝通更加順暢。H&M的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l龍式的設(shè)計，各個環(huán)節(jié)包括了設(shè)計部、采購部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)商、中央貨倉、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括設(shè)計、下訂單、運送、地區(qū)分流、品質(zhì)抽查、貨物分流等。信息傳送先由各分店開始，分店的銷售點情報系統(tǒng)會把收集到的銷售記錄經(jīng)ICTs終端機(jī)實時傳回總部的ICTs平臺供各部門分享。設(shè)計通過顧客喜好信息進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，新研發(fā)的時裝設(shè)計會傳至采購部，采購部將這些設(shè)計和要生產(chǎn)的數(shù)量交給生產(chǎn)部，并根據(jù)各分店的銷售記錄下達(dá)其他增產(chǎn)訂單。由于生產(chǎn)部及生產(chǎn)商分屬在不同地區(qū)，各地區(qū)的生產(chǎn)部可以借助ICTs來進(jìn)行溝通，同時，生產(chǎn)部要將相關(guān)信息通過ICTs快速傳給生產(chǎn)商，這樣生產(chǎn)商可以很快得知生產(chǎn)的服裝款式，可預(yù)先準(zhǔn)備及購買有關(guān)布料。生產(chǎn)商的完成品會通過物流中心進(jìn)行分類，對于物流中心來說，ICTs的輔助使之更加有效率，據(jù)統(tǒng)計，2004年，平均每天處理的貨物件數(shù)達(dá)到164萬件，即使每天以運作24小時計算，平均每小時也要處理將近7萬件貨物的分類和運送。此外，由于全部分店都是自營的關(guān)系，店與店、店與總部及各部門的資料分享更加有效快速，這進(jìn)一步提升了ICTs的功用，令H&M的供應(yīng)鏈系統(tǒng)得到充分的整合與優(yōu)化。
構(gòu)建全球“快銷”經(jīng)營模式：多元化的企業(yè)主張
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品－市場”戰(zhàn)略大師安索夫于上世紀(jì)50年代提出的，是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為，而這正是H&M多年來堅守的經(jīng)營模式。
“多款、少量”的產(chǎn)品多元化策略
要保證低庫存率、高淘汰率和快速時尚力，就必須遵循“多款、少量”的產(chǎn)品策略。H&M要吸引顧客的眼球，保持顧客的注意力，就要緊緊抓住跟隨時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇。從心理學(xué)來講，“多款、少量”的策略會給消費者造成心里上的“脅迫”，因為這種方式可以創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機(jī)會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，反而培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者和偏好者。而且，H&M豐富的產(chǎn)品線，從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的款型都有不同的顏色可做挑選，這使他們的消費群體變得更加龐大�！ �
穩(wěn)健的全球擴(kuò)張
為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，H&M一直朝著國際化的方向前進(jìn)。資料顯示，多年來，H&M一直保持平均每年10%－15%的銷售增長率，分店數(shù)目的增長率也基本相同。H&M堅持采取保守而穩(wěn)定的擴(kuò)充速度。它堅守原則，全權(quán)擁有所有分店，而且不依靠借貸或發(fā)新股來融資，只靠內(nèi)部資金融資，因此，借貸水平一直保持極低的水平，2004年以來更幾乎降至零借貸，大大減少了H&M的利息支出。穩(wěn)定的擴(kuò)張使業(yè)務(wù)根基可以穩(wěn)固，近年來，H&M總資產(chǎn)加大的同時資產(chǎn)回報率不跌反升，成功的獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。我們注意到，H&M銷售額與貨物成本的差距正在逐步擴(kuò)大，2000－2004年間，銷售額與貨物成本的差距所占銷售額的百分比從50.6%增至57.2%（見圖1），這說明銷售額的增長比貨物成本增長更快，貨物平均成本因銷售規(guī)模的增大而減少。
市場多元化的銷售策略
在全球化的背景下，H&M通過市場多元化可以使不同地區(qū)的業(yè)務(wù)趨于平衡以至有效的互補(bǔ)，以求分散經(jīng)營風(fēng)險的同時，也可以從新興市場中獲得市場份額。由H&M近年的擴(kuò)張方向來看，它是蓄意向這一方向進(jìn)發(fā)的。H&M維持平均每年進(jìn)入一個新市場，從而分散地區(qū)業(yè)務(wù)。H&M最大的單一市場德國和發(fā)源地瑞典的營業(yè)額占總營業(yè)額的比重正在穩(wěn)定下降，數(shù)據(jù)顯示，德國的銷售比重從2001年的將近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的銷售比重從1996年的25％下降到2004年的不到10％，這些并不是說明它們的業(yè)務(wù)正在走下坡路，而是其他地區(qū)的業(yè)務(wù)增長及新市場開發(fā)令其營業(yè)額的比重下降。與此對比，我們看到那些發(fā)展較慢但潛力巨大的地方，比如美國和法國的業(yè)務(wù)比重在日漸提高，法國的銷售比重從1998年的不到1％上升到2004年的將近7％，而美國的銷售比重從2000年的2％提高到2004年的6％，這些良好的勢頭使地區(qū)業(yè)務(wù)互補(bǔ)優(yōu)勢日趨明顯，H&M通過穩(wěn)健的國際擴(kuò)張，再配合市場多元化策略，可以使銷售額的增長更加穩(wěn)定，從而提升整體的利潤水平。
打造時尚品牌形象：明星營銷的魅力
根據(jù)法蘭克福學(xué)派的觀點，明星是大工業(yè)化時代的產(chǎn)物，從其一誕生就貼著商品的標(biāo)簽，因此這個源自遠(yuǎn)古圖騰崇拜的現(xiàn)代鏡像從來就不乏商業(yè)的土壤。然而到了今天，明星營銷的玩法已經(jīng)日新月異。在H&M看來，外人眼里“低廉”與“高貴”的毫不沾邊正是他們用來傲視全球市場的籌碼。明星營銷讓這一組合成為絕妙的孿生兄妹，足足可以讓全世界沒錢卻有品的時裝發(fā)燒友們瘋狂。
2004年，H&M的男主角頂級設(shè)計師Karl Lagerfeld隆重登場，作為時尚界的教父級人物，他與H&M的聯(lián)袂合作引起了圈內(nèi)的軒然大波，面對人們痛心疾首的批判，Karl Lagerfeld表示：“在時尚界，嘲笑大眾是非常致命的。如今的時代，廉價并不意味著質(zhì)量不高，更不代表品位低下。”此言一出，似乎預(yù)示著混搭時代的到來，奢侈品牌與H&M的平價時尚進(jìn)一步融合將是人們意識上的一種翻新。對于H&M來說，與明星設(shè)計師的合作，能加強(qiáng)其在行業(yè)內(nèi)保持時尚和品質(zhì)領(lǐng)先的地位，吸引更多的眼球。我們可以發(fā)現(xiàn)，精明的H&M，只要衣服扣子的質(zhì)地允許，幾乎都會秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字樣。這僅僅為時一周的合作當(dāng)月即為H&M銷售額飆升了24個百分點。
首戰(zhàn)告捷后，2005年，H&M請出了同樣大名鼎鼎的Stella McCartney。名門之后的McCartney出道之路幾乎順暢無阻，盡管設(shè)計系列銷售一般，但其女性化又不失女孩味的風(fēng)格還是青春富家女的心頭所好。與Stella McCartney合作之后，H&M專門請來意大利名模Mariacarla Boscon為Stella McCartney系列代言，
當(dāng)月銷售額就增長了11％。
經(jīng)過前兩次的運作，對于第三次的合作，H&M更加大膽成熟。2006年，丹麥設(shè)計師排擋Victor&Rolf隆重登場，這對組合雖然沒有傳奇世家的尊貴出身，其才華卻已足夠引人注目。成品一經(jīng)進(jìn)入市場，顧客遂即蜂擁而至，貨架一搶而光。
2007年，正在眾人翹首企盼之時，H&M的明星策略稍稍改變，它相繼邀請國際流行樂壇大姐大麥當(dāng)娜和天后凱莉&S226;米洛格分別設(shè)計代言淑女裝和沙灘裝，這一改變更是把全世界H&M購物迷的熱情閃動至高潮，麥當(dāng)娜主導(dǎo)的限量系列“M by Madonna”一經(jīng)推出，又讓H&M3月份的銷售額激增17%。
宣傳上的高調(diào)路線讓H&M的品牌價值不斷顛升，正如CEO埃里克森所說，“我們是這個行業(yè)的全球大玩家，與具有世界知名度的超級明星合作是一項多贏策略，能讓我們在全球各大市場上引起關(guān)注”。據(jù)悉，H&M在中國內(nèi)陸的第一站，淮海路營業(yè)店開張當(dāng)天，凱莉&S226;米洛格為其代言品牌“獻(xiàn)聲”，并進(jìn)行為期5天的品牌推廣，此外，包括趙薇、莫文蔚在內(nèi)的30多位中國一線明星受邀捧場。這一舉動不僅引起了消費者的關(guān)注，同時，引起了新聞媒體的追捧，使H&M快速成名。據(jù)悉，在中國內(nèi)陸的第一站，淮海路營業(yè)店開張當(dāng)天，凱莉&S226;米洛格為其代言品牌“獻(xiàn)聲”，并進(jìn)行為期5天的品牌推廣，此外，包括趙薇、莫文蔚在內(nèi)的30多位中國一線明星受邀捧場。這一舉動不僅引起了消費者的關(guān)注，同時，引起了新聞媒體的追捧，使H&M快速成名�！�
H&M中國攻略：人氣打響第一炮
H&M進(jìn)入中國開辟的第一批戰(zhàn)場是上海和香港，一如它的一貫作風(fēng)，這次的進(jìn)入形式依然是高調(diào)亮相，吸引無數(shù)眼球。據(jù)H&M宣稱，上海開店首日其單店營業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到200萬元，相當(dāng)于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。如此佳績進(jìn)一步驗證了人氣的威力。
選址抓住“含金量”
“地理位置越優(yōu)越，商家的投資收益越高”，這是眾人皆知的道理。H&M在店鋪選址上，尤為注重選擇人流密集、商業(yè)活動頻繁的商圈，無論是香港的皇后中路，還是上海的淮海中路，同樣是黃金地段，同樣是知名品牌云集，這為H&M賺足人氣加了不少砝碼。盡管坐落在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費用，但是H&M深諳“成行成市”的益處。首先，知名商圈往往有眾多知名品牌，這些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形象；第二，相關(guān)店鋪的聚集有助于提高相同目標(biāo)消費群的關(guān)注，在短期內(nèi)提升H&M的知名度。據(jù)悉，H&M下一步的開店地址選的是正大廣場，位于浦東陸家嘴金融貿(mào)易的核心區(qū)，與金茂大廈、東方明珠塔、外灘相鄰，更是黃金地段中的黃金�！ �
造勢開拓市場
盡管H&M在內(nèi)部成本控制上非常嚴(yán)格，但卻舍得花錢用來造勢，在進(jìn)軍中國市場的道路上，“廣告”和“明星”成為H&M的左右護(hù)法。在廣告造勢上，H&M采取多元化的策略，淮海路嘉麗都商廈的外墻上的巨幅海報，申城各大公車亭和外墻面的廣告標(biāo)語，關(guān)于H&M的歷史及與ZARA品牌競爭故事的軟性文章，甚至小到顧客的購物袋都不肯放過。攻勢之猛讓人無可阻擋。此外，在廣告內(nèi)容上，H&M極力突出低價策略，幾十元的T恤、一百元左右的上衣……，這些顯眼的標(biāo)語吊足了消費者的胃口。在明星造勢上，香港店的開業(yè)不僅找來了國際巨星麥當(dāng)娜創(chuàng)作M by Madonna系列，在中國內(nèi)陸的第一站，淮海路營業(yè)店開張當(dāng)天，凱莉&S226;米洛格為其代言品牌“獻(xiàn)聲”，并進(jìn)行為期5天的品牌推廣，此外，包括趙薇、莫文蔚在內(nèi)的30多位中國一線明星受邀捧場。這一舉動不僅引起了消費者的關(guān)注，同時，引起了新聞媒體的追捧，使H&M快速成名。
排隊提升口碑效應(yīng)
有人說“上海排隊買東西的地方有兩個：一個是在銀行排隊買基金，一個是在H&M店門口排隊等進(jìn)店。”詞話不假，上海淮海路店從開業(yè)到開業(yè)后，H&M都堅持排隊進(jìn)店，側(cè)大門放人進(jìn)去，另一側(cè)出人，放人的一側(cè)有三個保安把門，店門前筑起了長長的人流。任何一個消費者進(jìn)門要排30分鐘的隊，試衣服也要排30分鐘的隊。從營銷的角度看，這的確是提升口碑、聚斂人氣的好辦法。在這個信息爆炸的社會，從消費者心理來看，廣告的宣傳和品牌的承諾已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及朋友、同事的評價值得信賴，更別說比親眼所見來得驚心動魄、熱血沸騰。排隊進(jìn)店引起的口碑營銷可以形成正反饋循環(huán)和雪球效應(yīng)，正反饋效應(yīng)可以促進(jìn)消費者知曉、理解、信服、欲望、甚至購買，而雪球效應(yīng)可以制造出用戶群體中的熱點，構(gòu)成環(huán)境威力，引爆時尚流行�！ �
2007年，正是H&M成立的60周年，和故鄉(xiāng)同伴宜家一樣，H&M決定將其“平價時尚模式”搬到中國，也許這將是一個漫長的征程，無論是鮮花鋪地還是荊棘叢生，我們祝福它越走越遠(yuǎn)。
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