引言：福建服裝產(chǎn)業(yè)集群雖已成為服裝產(chǎn)業(yè)注目的焦點之一，但同時也面臨著一系列的問題。低成本競爭階段，在尚未成熟品牌運作運作過程中，管理瓶頸到底該如何突破？如何面對利潤降低？
自上世紀80年代以來，福建兵團就開始了夢的征程，沒有模式，沒有經(jīng)驗，沒有理論，有的只是一窮二白的土地，幾架縫紉機和幾個豪邁心胸之人。風雨20栽，打造出了如今的氣勢奪人的閩派服裝企業(yè)和老板。
道“家”，評說福建服裝品牌，仔細思量福建服裝品牌的20年，我們不得不探討以下四個方面的問題：
家族式企業(yè)的轉(zhuǎn)型
中國的民營企業(yè)發(fā)展進程決定了福建的服裝家族式企業(yè)的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業(yè)一直是福建服裝產(chǎn)業(yè)的主角。在創(chuàng)業(yè)時期，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢，其一，憑借家族成員之間特有關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。其二，家族企業(yè)反應迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。其三，心理契約成本低，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權與所有權的合一，可以幫助家族企業(yè)降低監(jiān)控成本。但是，此類企業(yè)發(fā)展進度中遇到越來越多的問題。
福建的服裝企業(yè)大多有十年以上的歷史，眾多知名服裝企業(yè)的家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征:股權高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。家族企業(yè)的這種"一股獨大"的產(chǎn)權結(jié)構,直接影響著企業(yè)的治理結(jié)構,使企業(yè)形成了以血緣為紐帶的、家族成員內(nèi)的權力分配和制衡為核心的治理模式。單一的產(chǎn)權結(jié)構有其難以克服的弊端，使家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴大。管理上也諸多問題，如家族式管理就使得企業(yè)品牌戰(zhàn)略在建設初期就停滯不前，形成了發(fā)展瓶頸。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，所有者固有的自我意識使真正意義上的體系有名而無實，對帳遲滯、越級匯報、產(chǎn)銷矛盾、多頭管理、推廣銷售不協(xié)調(diào)等等，最終的結(jié)果就是推委和效率低下。
福建人有很強的家族觀念，在企業(yè)傳承制度中，關鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質(zhì)；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養(yǎng)、選拔機制；傳承者是否有能力承擔管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。解決好以上幾個問題，子承父業(yè)也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔任福建勁霸時裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營，洪忠信實質(zhì)性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內(nèi)男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個品牌值在幾年內(nèi)取得了突飛猛進的增長。但是，對于部分家族企業(yè)來講，單一解決所有權的傳承不僅沒有給企業(yè)來穩(wěn)定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人事變動、既得利益者的權利被損害、家族成員間發(fā)生信任危急、權利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。所以，在對待家族企業(yè)接班的問題上，并不能單純以管理權的傳承為目的。首選應以企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性為前提，使接班人在企業(yè)內(nèi)逐步樹立威信；其次，對于其它與企業(yè)有關的家族成員，應采取解釋、引導的策略，避免粗暴式的強權威壓政策。最后，在接班人正式接管企業(yè)之后，作為上一任的管理者還應為新的管理者提供更多的管理咨詢及家族內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)承期內(nèi)平穩(wěn)過度。但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔當起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。
渴求復合型人才
提到福建服裝產(chǎn)業(yè)的人文環(huán)境，不得不說現(xiàn)在福建服裝行業(yè)更多的是情感化的管理、人性化的管理，大家都還沒還沒到職業(yè)化的管理的層面。一般說來，類似福建兵團的家族企業(yè)管理的職業(yè)化分可為為三個層面：（1）在家族企業(yè)內(nèi)引進職業(yè)經(jīng)理人。（2）家族企業(yè)內(nèi)的家族成員的職業(yè)化。（3）家族管理本身的職業(yè)化。但是，高層決策者背后隱藏的企業(yè)產(chǎn)權歸屬危機，導致了很多企業(yè)陷入職業(yè)化困境。
1、 偏頗的人才引進
大多數(shù)福建服裝企業(yè)不遺余力地從社會、高校、專業(yè)職業(yè)學校、甚至從競爭對手那里招攬專業(yè)人員，但缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，往往報著“急于求成”的心態(tài)，其實企業(yè)規(guī)模擴大以后更為需要的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，在服裝生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)如都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。
2、“家族情結(jié)”濃厚的用人觀
一方面，企業(yè)為了培養(yǎng)“接班人”，讓其占據(jù)著企業(yè)重要管理位置，但知識水平、管理能力不足以適應新形勢的需要，卻大權獨攬，不顧大局；另一方面，偶有較為開明的私企老板認為企業(yè)要發(fā)展，引進高級管理人才，卻又不知道如何正確使用，雖然給了一定的待遇卻沒有給足夠的空間讓其發(fā)展，使外來的企業(yè)管理人才為企業(yè)工作的積極性受挫。在面臨打不開局面的時候，會花高薪去請職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理在一個企業(yè)的職業(yè)生涯不長命、行使的權利有限；還有過度重視短期的銷售情況，空降兵施展手腳的時間過短、企業(yè)的工作環(huán)境也不好，工作時間太長。因此，福建兵團需從根本上去重視這些問題，例如人才規(guī)劃、人才儲備、培養(yǎng)、崗位體系、考核，一旦遇到別人“挖墻角”的更不知所措，最終就是很多人剛對企業(yè)全面了解，準備為企業(yè)做點事情時，老板卻寫好了辭退書，裁人然后又重新招人，形成了惡性循環(huán)，這對職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)都是非常大的損失。
3、“人才”非人才
不可否認，在引入復合人才時難免會出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。一是因為行業(yè)的不成熟導致復合型人才的匱乏，“僧多粥少”，二是有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德，或竊取了家族企業(yè)的核心能力，或強占了家族企業(yè)的渠道，或浪費了家族企業(yè)的巨大資源。但家族企業(yè)的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。
從長遠看，福建兵團必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領導績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學習和自我發(fā)展的空間，關心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決企業(yè)高級人才流失問題。面對現(xiàn)實，要解決人才問題的根本途徑就是：一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能；二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關方法，如股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
推廣模式雷同
福建兵團善于品牌概念的炒作，而且品牌推廣的手段很多，包括廣告、終端推廣、主題營銷、深度營銷等等。福建品牌善于打空中戰(zhàn)（廣告），而地面戰(zhàn)（賣場營銷）則過于依賴代理商來執(zhí)行，這里面隱藏著很大的風險。差異化的產(chǎn)品概念是福建兵團服裝企業(yè)品牌突圍與品牌提升的重要工具，福建的休閑男裝企業(yè)一向是央視廣告投放的集體大戶，初模仿加工+明星模式，后圍繞夾克的“商務+休閑”的概念，以品牌文化+明星代言+央視轟炸+招商代理+連鎖加盟的創(chuàng)新模式，創(chuàng)造了福建軍團飛速崛起的服裝業(yè)奇跡。
福建男裝20年前靠規(guī)模和產(chǎn)量，10年前靠質(zhì)量和形象，現(xiàn)在靠文化和概念，300萬元建渠道，500萬元做產(chǎn)品開發(fā)，1000萬元做廣告，這似乎成了福建男裝運作的“成功模式”。有人形象地稱為福建的“2千萬俱樂部”，即一年的廣告投入不少于2千萬元，目前這個俱樂部的成員包括七匹狼、利郎、勁霸、虎都、柒牌、才子等。
但是，按照通常廣告推廣費用占企業(yè)年收入的10%來計算，銷售額必須達到2億元以上才能有能力承擔這么高的廣告費用。目前福建男裝年銷售額能達到2億元以上的有七匹狼、柒牌、勁霸、利郎、九牧王、才子、虎都幾家，除九牧王外，大都采用集中在央視投放廣告這個策略。如此看來，大密度地投放廣告，仍然是福建男裝主要推廣手段，不僅沒有收斂，而且有升級之趨勢。
運作品牌，福建男裝嘗試走出形象代言人拼知名度的誤區(qū)，也開始重新審視自身的定位，開始打“文化牌”。“利郎”、“柒牌”攀星造概念，才子舉起“中國元素牌”，“勁霸”跟法國藝術圣殿盧浮宮攀上了親，“七匹狼”搬出了皇馬球星，“虎都”、“九牧王”出的依然是“標準牌”，將自身定位為男西褲的標準代言人。但是“品牌是品牌，廣告是廣告”、“說的差異化，做的同質(zhì)化”。由于福建男裝從設計款式到渠道模式上都太接近了，所以企業(yè)不得不想方設法推出一些概念來吸引人眼球，沒有故事就要編故事，這些廣告都是能引起注意力的故事，而不是賣場的故事。但在中國目前的市場狀況看，這種靠強勢推廣來打開中低端市場的策略仍然有效。
設計理念與老板文化的間隙
優(yōu)秀的服裝品牌往往是和優(yōu)秀的服裝設計師緊密結(jié)合在一起的，你可能知道七匹狼的老板周少雄、柒牌董事長洪肇設，你能隨口說出這些品牌背后的設計師嗎？其實，福建兵團里不缺乏好的設計師，更不缺乏好的服裝品牌運作專家，但最缺乏好的設計師和營銷專家的合作；或者缺乏好的設計師和老板的結(jié)合。
私營企業(yè)家們太現(xiàn)實，很多企業(yè)老板不愿意或者沒意識把設計師推向前臺，擔心設計師羽翼豐滿后會離開公司。而且老板們普遍都比較注重眼前實利，目光只關注在市場上的暢銷款式，根本沒時間去給設計師創(chuàng)立品牌產(chǎn)品的風格，所以企業(yè)很難為設計師提供最廣闊的舞臺，即使成功企業(yè)的服裝設計師們絕大多數(shù)還只是在充當著幕后的英雄。甚至在很多服裝發(fā)布會上，我們能驚訝地看到，上臺謝幕的居然不是設計師，而是公司的老板。相反，設計師們也總是感到很難在企業(yè)找到施展才華空間，找不到歸屬感，不愿意全情投入，更無從談起品牌塑造。一些企業(yè)老板更注重短線利益，市場上什么好賣就做什么，先賺了錢再說，這樣東一榔錘西一棒，不僅加重了產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢，更是難以形成自身產(chǎn)品的風格，也談不上建設自己的品牌文化。避免同質(zhì)化，最主要的還是企業(yè)要做自己的文化，要有自己的固定設計風格。比如卡賓的產(chǎn)品，其他企業(yè)就不能模仿，模仿了也不好賣，因為它賣的是卡賓的品牌文化。再如七匹狼做雙面夾克、柒牌做中華立領，其他企業(yè)也不好模仿，因為這些款式已經(jīng)成了各自品牌的一種象征。
福建服裝品牌“修道”磨練了20年后換來了如今的行業(yè)地位，品牌口號業(yè)已喊了10年，在憧憬品牌立業(yè)、走上世界的時候，任重而道遠。本著“愛拼才會贏”信念的福建企業(yè)家，給我們留下了很多值得思考的問題，光靠拼能打下天下，卻不能保證守住天下，畢竟，目前我們處于一個理性思考的年代，家族企業(yè)需要成功的職業(yè)化，也需要完備專業(yè)型復合人才，在品牌建設上一味依靠廣告的狂轟亂炸雖在中國市場短時期內(nèi)可以奏效，但眾多 “標王”的倒掉也給了服裝業(yè)一個警示：品牌戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和定位理性而為之。
