一家品牌服裝專賣店，地處鬧市區(qū)，品牌知名度也較高，但是老板實(shí)行家庭式運(yùn)營，任人唯親，導(dǎo)致管理混亂，員工流動(dòng)頻繁，經(jīng)營業(yè)績很差，甚至不夠支付房租及人員工資等各項(xiàng)成本。老板為扭轉(zhuǎn)虧損局面而絞盡腦汁，甚至親自站店吆喝買賣，仍無濟(jì)于事。后來，在人力資源管理專家的指導(dǎo)下，該專賣店實(shí)施了—套人力資源管理機(jī)制，經(jīng)過半年的運(yùn)作，機(jī)制得以全面實(shí)施，管理邁入了規(guī)范化軌道，經(jīng)營業(yè)績也逐步攀升。該專賣店的人力資管理體制如下：
“四定”機(jī)制
所渭“四定”，即定機(jī)構(gòu)、定編制、定人員、定職責(zé)。
該專賣店機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單地分為3塊，即經(jīng)理室、財(cái)務(wù)部、營業(yè)部。經(jīng)理室定編2人，定員為老板和老板娘，職責(zé)是全面管理專賣店的運(yùn)營；財(cái)務(wù)郵定編3人，定員為總帳會(huì)計(jì)1人，職責(zé)是綜合管理專賣店的帳務(wù)�，F(xiàn)金會(huì)計(jì)2人。職責(zé)是收支現(xiàn)金，登記經(jīng)營臺(tái)帳和現(xiàn)金日記帳；營業(yè)郎定編12人，定員為12名營業(yè)員，職責(zé)是介紹、出售商品，兼傲商美、理貨、保潔和售后服務(wù)等工作。
用工機(jī)制
經(jīng)理室成員實(shí)行彈性工時(shí)制，財(cái)務(wù)部總帳為兼職代帳，其余人61為專職。現(xiàn)金會(huì)計(jì)和營業(yè)員實(shí)行對(duì)班制，現(xiàn)金會(huì)計(jì)每班1人，營業(yè)員每班6人。在每班營業(yè)貝中選舉1人為班長，另明確1人為助理班長，負(fù)責(zé)管理當(dāng)班的營業(yè)員及營業(yè)行為。營業(yè)員每兩個(gè)月在店內(nèi)崗位輪換一次。
分配機(jī)制
營業(yè)員的分配形式為：底薪+考核工資+績效工資+小票工資。
營業(yè)員底薪400元，班長底薪500元；營業(yè)員考技工資100元，班長考技工資200元；績效工資=銷售顫x提成系數(shù)。根據(jù)各人的銷售業(yè)績，實(shí)行按績分配，多績多得。提成系敷按等級(jí)劃分，銷售0—1萬元提成1%；1-2萬元提成2%，2—3萬元提成3%，3—4萬元提成4%，4萬元以上提成5％；營業(yè)員每開一張小票，給予l元的小票工資。
考核機(jī)制
考核分為定性和定量兩塊，所有考核結(jié)果均與分配機(jī)制掛鉤，兌現(xiàn)在員工當(dāng)月的實(shí)發(fā)工資中。
定性考核由工作與服務(wù)態(tài)度，考勤、衛(wèi)生，最低指標(biāo)完成情況(以上—年度的月最低銷售額為標(biāo)準(zhǔn))，其他等5個(gè)部分組成，每個(gè)部分1分，共5分，對(duì)應(yīng)100元的考梳工資，每分20元，員工違反考核制度第一次減1分，扣20元；第二次減2分，扣40元，另待崗2天，學(xué)習(xí)店紀(jì)店規(guī)并進(jìn)行自我反思；第三次須扣3分，但總分5分已不夠扣，所以，違反三次，將辭退該員工，當(dāng)月考核工資為0。
班長200元的考核工資由兩部分組成，一部分是100元的個(gè)人考核工資，參照上述方式執(zhí)行；另100元是管理考核工資，共5分，每分對(duì)應(yīng)20元，營業(yè)員扣分，班長相應(yīng)扣一半的分值，得分結(jié)果作為管理考核工資的分配依據(jù)，如果6名營業(yè)員當(dāng)月共減5分，則班長的臂理考校分減2．5分，扣50元，管理考核工資得50元，另個(gè)人考核工資100元，合計(jì)150元。
定性考桉由班長(班長不在時(shí)，由助理班長代理)以及經(jīng)理室成員實(shí)施．考核減分統(tǒng)一記錄在考核臺(tái)帳上，由考核人和被考核人(證明人)簽字確認(rèn)，保證考核行為的真實(shí)性，客觀性。
定量考核是指每月盤貨時(shí)，由現(xiàn)金會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)出營業(yè)員的銷售額和開票張敷制作表格，在內(nèi)部公示，并根據(jù)考核結(jié)果，兌現(xiàn)績效工資和小票工資。
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