作為服裝市場星星之火播種者的總代理，如今卻陷入了腹背受壓的尷尬境地。因此，在最近一兩年間，很多總代理(以下簡稱“總代”)都陷入了困頓，總是在一次次的抉擇，一次次的嘗試，那么，服裝總代如何走出這種困境呢？
隨著市場競爭的不斷加劇，很多當時催生區(qū)域總代理的主客觀條件都發(fā)生了很大的變化，當時的必要條件在今天已經(jīng)多余，那么——
環(huán)境變了，服裝總代理的出路在哪？
引子
某品牌是一個從批發(fā)轉型過來不久的新服裝品牌，其現(xiàn)任老板是企業(yè)年輕的第二代掌門人L。L接手后不久就開始著手企業(yè)轉型，為了迅速建立終端網(wǎng)絡和減少轉型帶來的資金風險，企業(yè)轉型后除了在根據(jù)地自建門店做樣板市場外，前期一律借用代理商之手以批量的速度很快建立起較為密集的終端網(wǎng)絡，這些代理商沿用了一批素質較好、有一定品牌意識的老批發(fā)代理商，同時又補充了一批新代理商作為砍掉的老代理商的替補。L利用代理商的快速拓展能力和加盟商的巨額資金，成功地在最短的時間內把店鋪開到了全國極大部分地區(qū)。
但是很快，L就發(fā)現(xiàn)了問題的存在，那就是管理沒能跟上，假手代理商管理的市場無法做得更精細，很多政策無法完整落地，很多推廣及促銷活動更是沒法執(zhí)行到位，使得企業(yè)想發(fā)力，卻又力不從心。
總代理的困境
近幾年，隨著服裝市場競爭的日益激烈，越來越多的服裝加盟商和代理商抱怨生意越來越難做，運作費用不斷攀升，銷量提升卻越來越難，競爭內容不斷細化，對服裝產(chǎn)品本身以外因素的要求越來越高，在這樣的大環(huán)境影響下，原先很多采用復式銷售模式的服裝品牌廠家紛紛走上了“渠道扁平化”的改革之路，高舉決勝終端的旗幟，堂而皇之的來革服裝代理商的命,以壓縮渠道費用，加強對終端的控制。這種現(xiàn)象被很多人形容為：代理商含辛茹苦拉扯大的“孩子”，被“親生父母”無情帶走。
“渠道扁平化”按廠家渠道策略不同可分為兩種情況，一類是有些廠家直接取消代理，不斷增加直營比例，另外一種，取消區(qū)域總代理，廠家直接面對終端客戶(經(jīng)銷商)。
而作為區(qū)域總代理，一方面要承受廠家的壓力，另一方面，由于下游終端客戶自身羽翼日漸豐滿，利潤空間日漸狹小，要求獨立的呼聲越來越強，因此作為服裝市場星星之火播種者的總代理，如今卻陷入了腹背受壓的尷尬境地。因此，在最近一兩年間，很多總代理(以下簡稱“總代”)都陷入了困頓，總是在一次次的抉擇，一次次的嘗試，那么，服裝總代如何走出這種困境呢？
特殊時期產(chǎn)生的總代理
既然要探討總代今后的路，那么有必要先簡單了解產(chǎn)生總代的原因和目前很多總代需要解決的問題。
簡單來講，區(qū)域總代理是服裝行業(yè)初期粗放型管理的一種具體表現(xiàn)，從它一誕生就賦予他很大的自由和很多的使命。
首先，總代是廠家在區(qū)域市場上的物流中心。由于中國地域遼闊，物流配送網(wǎng)絡很不完善，而區(qū)域總代基本都處在當?shù)厥袌龅慕煌屑~，因此，通過總代將大單貨品化為小單分發(fā)給終端客戶，可以給廠家和零售客戶節(jié)省很大的配送成本和人力。
其次，總代是廠家的銷售外包。早先的服裝生產(chǎn)廠家，多半沒有自己成熟的銷售隊伍，有些甚至完全沒有銷售人員，因此，區(qū)域總代就是廠家在當?shù)厥袌龅匿N售排頭兵，獨立完成招商、鋪貨等一系列動作。而且由于總代一般都在當?shù)厥袌鲈芏嗄辏e累起來的關系網(wǎng)絡是任何一個服裝廠商都無法取代的，而在中國市場上做事情，連一些跨國公司不得不都承認，關系是至關重要的。因此在進駐一些重要網(wǎng)點的時候，總代的關系往往起到了決定性的作用。
第三，總代是廠家的穩(wěn)壓器。很多服裝生產(chǎn)廠家，尤其是女裝企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的資金和出貨量都很有限。而總代客戶相對而言都有一定的資金實力和銷售網(wǎng)絡，因此，在這種情況下，總代客戶就成為一些生產(chǎn)企業(yè)的衣食父母和整體業(yè)績的中流砥柱。
第四，總代是廠家在區(qū)域市場的管理平臺。同樣是由于國內市場地域遼闊，如果品牌廠家自己負責終端網(wǎng)點的管理和后期維護，品牌廠家需要耗費巨大的人力和財力，光每年的出差費用有些企業(yè)就已經(jīng)達到幾十萬甚至上百萬，維護人員也都疲于奔命。而終端客戶卻始終在抱怨，一年難得見到一次公司人員。而總代負責的是區(qū)域市場，能更及時的發(fā)現(xiàn)所轄區(qū)域市場里所發(fā)生的問題，在更短的時間進行處理，而且更經(jīng)濟。
第五，總代是廠家和下游終端客戶的風險緩沖器。這里所指的風險可分為兩種層面，一個層面是經(jīng)營風險，關系服裝生意是否賺錢的因素除了銷售量以外就是庫存，因此，在銷售指標和庫存量方面，總代可以通過本區(qū)域內的相互調劑化解一部分上游廠家和下游終端客戶的壓力。另一層面是運作風險，服裝行業(yè)由于受西方成熟操作理念影響比較快，雖然行業(yè)內企業(yè)整體操作實力和從業(yè)人員素質還比較低，但現(xiàn)在幾乎所有的品牌廠家都已經(jīng)在要求終端客戶做形象店(柜)，大肆宣揚加盟。其實，品牌專賣、加盟等不光是對終端網(wǎng)點提出更高的要求，而且更重要的對品牌企業(yè)自身也有提出了更為苛刻的要求。比如需要有更精準的定位、更豐富的產(chǎn)品線、更完善的形象等等。那么，在品牌廠家沒有完全具備這些能力的時候，貿(mào)然推加盟，上專賣對雙方的運作風險都比較大，這時，總代的有些看似不規(guī)范，比較靈活的操作方式，給了整個分銷鏈一個緩沖的過程。
角色轉變已成當務之急
隨著市場競爭的不斷加劇，很多當時催生區(qū)域總代理的主客觀條件都發(fā)生了很大的變化，當時的必要條件在今天已經(jīng)多余，當時需要總代完成的使命，現(xiàn)在也可以通過其他方式完成。比如物流行業(yè)在這幾年的迅猛發(fā)展，大家有目共睹；很多品牌廠家在經(jīng)歷了近十年的市場洗禮之后，逐漸成立和完善了銷售團隊，也完成了初步的資金積累等等因素都在改變，再加上，很多區(qū)域總代在危機到來之前并沒有意識到問題所在，沒有及時進行自我調整，因此，很多問題也隨之突顯。
鱷魚恤進入大陸市場已經(jīng)多年，在很長的一段時間內，它所采取的都是區(qū)域總代理模式。而從2006年開始，新任掌門人林煒珊對這個模式做出調整：逐步取消代理，增加直營店。
作為這一決策的執(zhí)行者，鱷魚恤廣州分公司總經(jīng)理梁峰這樣解釋：“很難找到一個比較好的區(qū)域總代理，因為很多代理都比較短線的，品牌是我們自己的，而且我們要讓鱷魚恤這個牌子繼續(xù)做下去，成為百年品牌。”
在梁峰看來，代理制最明顯的一個弊端是代理商在貨品配置上會出現(xiàn)問題。比如鋪一個商場專柜需要價值100萬元的貨，代理商通常只會鋪20萬，所以經(jīng)常會出現(xiàn)斷碼，貨量不夠的情況。“而公司自己做的話100萬的專柜我們可能會鋪200萬的貨，這樣銷售就容易沖得出來。”
用一系列規(guī)范的、科學的、系統(tǒng)的市場手段來提升加盟商的店鋪形像和業(yè)績，這對于中國目前的極大多數(shù)代理商來說，他們還不具備這種意識和能力，有意識又有能力的，卻又將這種能力用于代理更多的品牌來增加總收益，而并未打算通過提升單個品牌的效益來增加其總收益量。
“自營的話在品牌形象上投入會比較多，很多代理商都會有這樣的想法，‘品牌是公司的，在形象上投入太多不值，不如多投點錢在貨品上’，所以在店鋪裝修時也會偷工減料，需要花費5萬元的裝修他只花2萬。還有在品牌文化方面，加盟商培訓上，代理商也不會理會很多。”梁峰說。
自營模式還有一個好處是：促銷力度更統(tǒng)一。梁峰說：“代理商會打折打得很低，不該打折的時候也打折，這對品牌形象是個損害。”
鱷魚恤收回華北區(qū)域的總代理，過程還比較順利。因為當時的代理商自己已經(jīng)拿到了一個國外牌子的授權，他們已經(jīng)把主要的精力放在了那個牌子上，“如果鱷魚恤還交給他們，對品牌發(fā)展不利。”梁峰說。
取消區(qū)域總代理的另一個主要原因是市場競爭越來越激烈。以前的總代理只負責發(fā)展下一級的代理經(jīng)銷商，廠商對這些二級代理管理得較少，只需要管總代理一人就夠了。而這樣一級一級地發(fā)展下去，到了終端時，品牌的競爭力就會被大大削弱。“比如一件衣服總代理拿貨是100元，到了下一級經(jīng)銷商手里就是120元，經(jīng)銷商再考慮盈利，價格又會漲上去，這樣層級太多，到了終端時，就沒有競爭力了。”梁峰解釋說。
總代轉型的四個方向——
能開自營店的總代受歡迎
很多休閑裝品牌如佐丹奴、班尼路等現(xiàn)在也在做直營，全國70%以上的市場都是直營的，只在特別偏遠地區(qū)會考慮找總代理。
佐丹奴現(xiàn)在一般不設省級代理，除非這個省代能做全省的直營，直接做終端。
“佐丹奴已經(jīng)不再發(fā)展二級代理，二級代理已經(jīng)沒有多少利潤了。原來做服裝利潤高，商場也沒現(xiàn)在這么狠，三級代理商還有錢賺，現(xiàn)在不行了�，F(xiàn)在需要的是能做開發(fā)終端的代理，而非批上批。”深諳國內服裝市場營銷的梁峰說。
佐羅世家華北區(qū)總代理王磊就已經(jīng)開始設立自營店。“我們能改變裝修、人員，卻很難改變人的素質、想法，開自營店主要為在一個地區(qū)推廣品牌，贏利并不是第一位的。”
王磊認為，自營店的介入，有利于塑造品牌形象，在一個地區(qū)品牌得到認可后，再擴充加盟店。此外，通過管理自營店，可以感受到經(jīng)營者的辛苦，并從中發(fā)現(xiàn)問題，從而更好地管理加盟店。再者，自營店還可以作為培訓的基地，定期將加盟店管理者召集到自營店進行培訓。
分公司告別總代職能
雖然服裝品牌所有者在各地設立分公司的做法由來已久，但近些年，分公司的職能已經(jīng)悄悄地發(fā)生了變化。原來的區(qū)域分公司一般都是當?shù)氐目偞淼拇~，它與總代理一樣，賺取的是廠商所給的提成。
鱷魚恤把大陸市場分為幾大區(qū)域，并在每一個區(qū)域設立分公司。“當時的分公司扮演的只是橋梁的角色，只是一個辦事處，主要負責同下級代理商經(jīng)銷商進行協(xié)調、溝通。”而彼時的北京分公司負責人就是華北區(qū)域總代理。“因為我們在國內的總部是在廣州，離北京太遠，管理上有時會脫節(jié)。”
收回原來的華北區(qū)總代理后，現(xiàn)在的鱷魚恤北京分公司多了一個零售部，自己做零售，負責開拓終端店鋪。
代理多牌的專業(yè)代理機構浮出水面
廣州路和是一家專業(yè)的服裝品牌代理公司，現(xiàn)在代理了瑞士高爾夫服飾品牌和一個法國牌子。該公司總經(jīng)理王加耕認為，總代理不會消失，只是已經(jīng)開始轉型。逐漸退出歷史舞臺的是以前那種單品牌的單機構代理，取而代之的是更專業(yè)的代理公司，同時代理幾個不同品牌。“這是一個整合營銷的概念，捆綁式的銷售模式。通常，一個代理機構能拿到當?shù)厣虉鲆话胍陨系奈恢�，比如我代理了路易威登，同時又代理了另一個非知名品牌，進商場的時候就可以要求兩個牌子同時進去。”這種模式對于處于成長階段的品牌可能確實有其優(yōu)勢。
然而這在鱷魚恤的梁峰看來，其弱點也是顯而易見的。
專業(yè)的品牌代理公司會同時代理好幾個牌子，這樣的話他們的資金流向就會分散，訂貨也不會訂很多，一般會有20%的預留以減少庫存。這對于單個品牌來說并不是好事。
在代理區(qū)域實行自營化管理
在本文開頭提到的某品牌掌門人L向咨詢公司說及他現(xiàn)有的困惑時，咨詢公司的顧問的建議是：在代理區(qū)域實行自營化管理。而具體的方法是由代理商與企業(yè)共同商議決定選擇一個執(zhí)行經(jīng)理，由執(zhí)行經(jīng)理直接協(xié)助代理商以管理直營店的程序系統(tǒng)管理和跟進加盟店全方位工作，將代理區(qū)域的市場做細做透，使加盟終端按照企業(yè)的意愿運作，這樣就輕易使代理區(qū)域的市場直營化了。
而這樣的好處在于：
1、通過執(zhí)行經(jīng)理，品牌系統(tǒng)的終端管理及執(zhí)行政策將得以在代理區(qū)域落實，即便出現(xiàn)個別不認可這種管理模式的頑固派，但相信在榜樣面前，這種代理商也不得不軟化；
2、雖然與加盟商的極大多數(shù)勾通還是由代理商方的工作人員完成，但其勾通程序和方式將完全按照企業(yè)的標準來執(zhí)行，及時準確地將公司的運作方式和手段傳達給每一個加盟商，并收集加盟商的反饋，主動了解加盟商經(jīng)營中存在的問題并幫助其解決，使加盟商與企業(yè)超越代理商這個中間傳達方而處于直接互動狀態(tài)，從而達到了雙方信息的準確與及時，并由此使企業(yè)的終端執(zhí)行與控制得到了最近距離和最明確清晰的監(jiān)督、跟進、指導。
L目前在東西南北中選取了幾個試點嘗試這種管理模式，從反饋的信息看，效果良好。
