看中小型服裝企業(yè)的績效管理

我國大部分中小型服裝企業(yè)在前期高速發(fā)展過程中，人員管理的執(zhí)行更多是以個人的經(jīng)驗來取代規(guī)范的制度流程，人少的時候，傳統(tǒng)的模糊考核80%是正確的，可人多的時候，必須將員工績效考核回歸到真正的績效量化指標(biāo)上來才是正確的解決之道。

　　目前，中小型服裝企業(yè)普遍面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面認(rèn)識到績效考核在公司管理方面的重要價值；另一方面又不清楚在一個人數(shù)不多，結(jié)構(gòu)簡單的團隊組織中如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊端，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的模糊人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們能不能針對中小型服裝企業(yè)的具體現(xiàn)狀，設(shè)計出一套可行的實用的績效考核體系。

　　績效考核是對員工績效的評價，績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

　　績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)）

　　績效=做了什么（實際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果）

　　需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。

　　對于企業(yè)來講，員工的最大貢獻是業(yè)績，也唯有業(yè)績是支撐公司生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征

　　當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么�？际裁�，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實施這一原則的成功思路。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤；保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)；員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

　　所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置

　　在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，需符合以下原則：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達到的，不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；
關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，其主要步驟包括：確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素；關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實，以銷售人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定銷售部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定部門內(nèi)部各職能單元和業(yè)務(wù)單元及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進而分解為銷售人員的績效考核指標(biāo)。

　　由此我們可以確定，銷售人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為：客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）；銷售額（如銷售額或銷售額增長率）；貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）；銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）；服務(wù)錯誤率/降低率。

　　除外，依據(jù)銷售人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、信息分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。需要補充說明的是，在以上銷售人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“銷售單元人均毛利”指標(biāo)，就可以將個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即可以形成面向銷售部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人事、行政事務(wù)人員，財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于：職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任；對上級績效目標(biāo)的貢獻（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）；對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。

　　依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)�員工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。

　　建立完善的支持體系

　　關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于是否建立一套完善的支持體系。

　　以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持：通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

　　保證績效溝通的制度化：在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。

　　設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系：激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。

　　任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，沒有完美的績效管理體系，中小型服裝企業(yè)在實施的過程中，更需要不斷的完善和提高，只有不斷地超越和發(fā)展，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動公司的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。