如同美國(guó)耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式：把產(chǎn)品交給了勞動(dòng)力價(jià)格、成本更低、更利于運(yùn)輸與銷售的國(guó)外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與開(kāi)拓市場(chǎng)。
當(dāng)業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)老總們還在爭(zhēng)論OEM對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)是利是弊的時(shí)候，美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建早已在“虛擬經(jīng)營(yíng)”的道路上發(fā)足狂奔。
1995年，靠開(kāi)辦服裝廠賺取第一桶金的浙江商人周成建就受到這樣一個(gè)問(wèn)題的困擾：市場(chǎng)上類似于自己產(chǎn)品的成衣，在貼上著名商標(biāo)之后，價(jià)格立馬成倍提高。擁有自主服裝品牌的夢(mèng)想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)12年之久的“虛擬經(jīng)營(yíng)”之路。
服裝業(yè)“耐克”
周成建十分樂(lè)意講述美特斯邦威“借雞生蛋（OEM代工）、借網(wǎng)捕魚(yú)（特許加盟）”的故事。“美特斯邦威是靠著虛擬經(jīng)營(yíng)逐步發(fā)展起來(lái)的品牌。”周成建告訴《華夏時(shí)報(bào)》：“即選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營(yíng)搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢(shì)資源打造設(shè)計(jì)、品牌等價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。”
“所謂的虛擬企業(yè)是指，在有限的資源背景下，為了取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在組織上突破有形的界限，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，如知識(shí)、技術(shù)等，而將其他的功能虛擬化，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。”東北大學(xué)管理工程學(xué)院教授吳昌倫指出。
如同美國(guó)耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式：把產(chǎn)品交給了勞動(dòng)力價(jià)格、成本更低、更利于運(yùn)輸與銷售的國(guó)外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與開(kāi)拓市場(chǎng)。
如今與美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)近5000萬(wàn)件（套）的生產(chǎn)能力，在全國(guó)的專賣店已達(dá)1800多家，除去很少部分直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖經(jīng)營(yíng)專賣店。“這些由自己來(lái)投資經(jīng)營(yíng)，至少需要超過(guò)15億元的成本。”周成建估計(jì)。
技術(shù)為核
吳昌倫認(rèn)為，虛擬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門(mén)上。
“公司依靠虛擬經(jīng)營(yíng)為企業(yè)擴(kuò)張節(jié)省下的資金，大量投在經(jīng)營(yíng)管理、服裝設(shè)計(jì)、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上，并得到迅速發(fā)展，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這也成為美特斯邦威的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。”周成建介紹說(shuō)。
把產(chǎn)品交給相關(guān)企業(yè)制造后，周成建在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和企業(yè)管理上沒(méi)少下工夫。“在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上，公司培養(yǎng)了一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的年輕活力設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。通過(guò)不斷了解目標(biāo)消費(fèi)者、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和流行趨勢(shì)，結(jié)合與法國(guó)、意大利等地的設(shè)計(jì)公司的長(zhǎng)期合作，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年向市場(chǎng)推出3000多個(gè)服裝新款。”
“企業(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價(jià)低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會(huì)出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問(wèn)題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤(rùn)，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。 事實(shí)上，問(wèn)題不僅僅來(lái)自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象。”知名品牌專家谷俊認(rèn)為。
如今，美特斯邦威整合了以長(zhǎng)三角和珠三角為中心的300多家生產(chǎn)廠家進(jìn)行定牌生產(chǎn)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的嚴(yán)格把關(guān)和對(duì)最終成品的嚴(yán)格檢驗(yàn)確保產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)。
營(yíng)銷為先
著名品牌專家艾豐駁斥虛擬經(jīng)營(yíng)就是“買空賣空”。艾豐認(rèn)為，虛擬經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有常人想象中的那么簡(jiǎn)單，企業(yè)要承擔(dān)極大的研發(fā)和流通環(huán)節(jié)投入的風(fēng)險(xiǎn)，而大部分OEM企業(yè)則因沒(méi)有投入大量資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷、廣告宣傳，從而規(guī)避了這種風(fēng)險(xiǎn)。
事實(shí)上，美特斯邦威在成立之初并沒(méi)有一個(gè)明確的品牌定位。通過(guò)與經(jīng)銷商的合作，周成建打出了美特斯邦威“不走尋常路”、“每個(gè)人都有自己的舞臺(tái)”的宣傳口號(hào)，借此傳達(dá)活躍、動(dòng)感、休閑的概念，并制定了品牌策略范圍，從品牌定位、品牌個(gè)性、品牌形象、品牌價(jià)值進(jìn)一步深化了品牌內(nèi)涵。
正是靠著虛擬經(jīng)營(yíng)，推廣自主品牌，美特斯邦威從1995年創(chuàng)始至今，成立專賣店1800家，2006年全系統(tǒng)零售額突破40億元，創(chuàng)造了業(yè)界發(fā)展的奇跡，成為中國(guó)休閑服市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。可以這么說(shuō)，在中國(guó)服裝企業(yè)產(chǎn)品過(guò)剩、激烈競(jìng)爭(zhēng)的紅海中，周成建找到了虛擬經(jīng)營(yíng)的藍(lán)海。
點(diǎn) 睛
美特斯邦威還需營(yíng)銷創(chuàng)新
文/相曉東
除了一直宣揚(yáng)的虛擬經(jīng)營(yíng)的賣點(diǎn)，央視廣告加名人代言，這種單調(diào)的品牌傳播模式并不是美特斯邦威品牌推廣的萬(wàn)能良藥。
目前，中國(guó)休閑服市場(chǎng)激戰(zhàn)正酣，千種品牌、萬(wàn)家企業(yè)群雄逐鹿。隱藏在這背后的是廉價(jià)的代加工勞動(dòng)力和微薄的利潤(rùn)，品牌價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)從體現(xiàn)。服裝零售企業(yè)在中國(guó)的廣東、江浙、福建等地區(qū)，已形成了以O(shè)EM為核心內(nèi)容的比較鮮明的產(chǎn)業(yè)集群。
其中，美特斯邦威的成功，也使人們認(rèn)識(shí)到，品牌時(shí)代需要屹立不倒的借口——更具個(gè)性的虛擬經(jīng)營(yíng)。
眾所周知，耐克公司本身并不生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，它的總部不到70人，主要從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷，加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)OEM把生產(chǎn)制造外發(fā)給發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，韓國(guó)、中國(guó)是它最大的生產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)，耐克公司通過(guò)在愛(ài)爾蘭設(shè)廠進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)并以此躲過(guò)高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場(chǎng)，在上世紀(jì)70年代末能有這種巧妙構(gòu)思，不能不令人欽佩。
然而，與國(guó)外成功運(yùn)作的品牌相比，中國(guó)企業(yè)的這種成功，依然難以掩蓋與國(guó)外品牌的巨大差距。耐克品牌能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生榮耀感，而國(guó)內(nèi)品牌能達(dá)到這種境界的還寥寥可數(shù)。作為一種商業(yè)模式，OEM只是一種誰(shuí)都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上，只有加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和核心的品牌價(jià)值以及塑造，才能使品牌價(jià)值長(zhǎng)盛不衰，立于不敗之地。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的同時(shí)，OEM企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化的不只是產(chǎn)品層面的標(biāo)準(zhǔn)控制和質(zhì)量管理，更應(yīng)該是品牌層面的研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌傳播以及銷售渠道。也許，周成建正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做出了一項(xiàng)令業(yè)界詫異的決定。
然而，要成為真正對(duì)市場(chǎng)具有號(hào)召力的品牌，僅僅在研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售渠道方面發(fā)力仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，正如耐克和阿迪達(dá)斯不斷通過(guò)廣告以及參與體育活動(dòng)的創(chuàng)新打造品牌的征服力一樣，營(yíng)銷傳播的立體化和創(chuàng)新化才是美特斯邦威面臨的長(zhǎng)期課題，而現(xiàn)在的問(wèn)題是，美特斯邦威在這方面一直在走尋常路。
