北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營(yíng)銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果要解決服裝營(yíng)銷渠道的問(wèn)題，首先應(yīng)明白什么是營(yíng)銷渠道？
營(yíng)銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的途徑。傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔，基本如圖示1所示：營(yíng)銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶。
服裝作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營(yíng)的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。如果概括地說(shuō)，服裝營(yíng)銷渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專賣店或加盟店；3、商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營(yíng)的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購(gòu)買的作用；而商場(chǎng)的營(yíng)銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也重新賦予了新的含義。
分公司、辦事處或代表處的分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)曾長(zhǎng)期作為服裝營(yíng)銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營(yíng)困境。1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國(guó)除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。此時(shí)，杉杉西服的市場(chǎng)占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。1997年，杉杉的銷售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。然而，市場(chǎng)卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過(guò)剩的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營(yíng)銷體制，為杉杉帶來(lái)上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫(kù)存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。我們無(wú)法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市常但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過(guò)削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過(guò)市場(chǎng)化的運(yùn)作來(lái)給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營(yíng)’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營(yíng)成本也大大降低，且銷量不再以庫(kù)存作為代價(jià)。雖然這種對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來(lái)講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來(lái)進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。
專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號(hào)、商標(biāo)以及其它足以象征營(yíng)業(yè)的資料和經(jīng)營(yíng)KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時(shí)，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營(yíng)，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營(yíng)銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式。虛擬經(jīng)營(yíng)源于“虛擬企業(yè)”概念�？夏崴�·普瑞斯等美國(guó)學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場(chǎng)虛擬化浪潮隨之席卷國(guó)際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒(méi)有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。“虛擬企業(yè)”被認(rèn)為是21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。“虛擬企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。同樣，目前國(guó)內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營(yíng)模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)。美特斯邦威在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采勸虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。1995年5月公司開設(shè)第一家“美特斯·邦威”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額500萬(wàn)元；1999年銷售額2.5億元；2000年銷售額5.1億元；2001年銷售額8.7億元；2002年突破15億元。預(yù)計(jì)2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。通過(guò)對(duì)銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利潤(rùn)率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬(wàn)件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來(lái)彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。
在商場(chǎng)租賃場(chǎng)地或柜臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營(yíng)銷模式。近年來(lái)在國(guó)內(nèi)經(jīng)常評(píng)論的“大賣場(chǎng)營(yíng)銷”基本上可分為兩種形式：一種是進(jìn)行開放式經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)設(shè)立場(chǎng)地并獨(dú)立銷售、由場(chǎng)地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場(chǎng)；另一種是場(chǎng)地所有方只提供場(chǎng)地的使用權(quán)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)，并直接在場(chǎng)中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場(chǎng)及眾多五星級(jí)酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。然而，由于眾所周知的原因，商場(chǎng)銷售并沒(méi)有給企業(yè)或經(jīng)營(yíng)商帶來(lái)滿意的利潤(rùn)回報(bào)，而且受到商場(chǎng)的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。因此，品牌商在大型賣場(chǎng)的營(yíng)銷多處于保本經(jīng)營(yíng)的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力。通過(guò)大賣場(chǎng)消費(fèi)人群密集、地理位置優(yōu)越的特點(diǎn)，使品牌聲譽(yù)度在消費(fèi)群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場(chǎng)支持方面的要求，影響和促使消費(fèi)群在專營(yíng)店中進(jìn)行感性購(gòu)買。
