最近一段時(shí)間以來，每到周六，北京CBD的ZARA店的試衣區(qū)和收銀臺前都排起了長隊(duì)。很難想象，衣服質(zhì)量一般、服務(wù)差強(qiáng)人意的一個西班牙品牌竟引得無數(shù)顧客流連忘返。在上海，這個品牌的店開業(yè)時(shí)一天能銷售80萬元，讓中國同行們無不羨慕。
這個連鎖服裝品牌店去年進(jìn)入中國，店內(nèi)服裝種類很多，有冬天穿的，也有夏天穿的，產(chǎn)地是摩洛哥這樣的第三世界國家。但是，這些不同種類、不同款式的服裝都貼ZARA商標(biāo)，都在ZARA專賣店銷售。這種連鎖店代表了服裝行業(yè)的一種新模式——渠道自建服裝品牌并進(jìn)行銷售。
其實(shí)早在幾年以前，國內(nèi)服裝行業(yè)就出現(xiàn)了渠道品牌店，但是，洋品牌更成功，其棋高一著的地方在哪里呢？
ZARA的“快”和H&M的“平衡”
國際品牌的ZARA和H&M一進(jìn)入中國就受到消費(fèi)者追捧，兩者都走的是平價(jià)時(shí)尚服裝的路線，但是ZARA強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品上市“快”，而H&M則在價(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)方面尋求平衡。
在ZARA店里逛，就像逛超市，自己找自己想要的東西。沒有人問你的尺碼，沒有人熱情地服務(wù)，甚至想問個問題，半天都找不著導(dǎo)購。店里沒有包裝好的新貨可供選擇，如果你提出某件衣服有點(diǎn)小瑕疵，導(dǎo)購也只能表示無能為力。這個洋品牌服裝店的服裝尺碼對于中國人來說，普遍偏大。
盡管如此，店里的潮流男女們還是固執(zhí)地表達(dá)了對這個異域品牌的喜好。“衣服的設(shè)計(jì)很有國際大牌的風(fēng)范但價(jià)格便宜”“每種款式都不多，會比較獨(dú)特，比外貿(mào)店里的東西好”顯而易見：又時(shí)尚、又便宜還是國際品牌，誰不動心？
無獨(dú)有偶，瑞典的另一個服裝零售品牌H&M也在中國開店了，上海店開業(yè)的時(shí)候警察都來維持秩序。H&M走的也是平價(jià)時(shí)尚的路線，比ZARA的價(jià)格還低。原因是ZARA幾乎控制生產(chǎn)的整個環(huán)節(jié)，而H&M則是以外包生產(chǎn)全球采購為主。
當(dāng)中國的企業(yè)還在冒著知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)靠追單、仿單模仿國際大牌的時(shí)候，ZARA也在模仿，只不過這種模仿完全是適時(shí)的，經(jīng)過變化了的。據(jù)了解，ZARA的200多名設(shè)計(jì)師都是二流設(shè)計(jì)師。每年3月和9月，他們都流連于巴黎、米蘭、紐約等各種世界大品牌的時(shí)尚發(fā)布會上，以捕捉流行元素并快速進(jìn)行改版再設(shè)計(jì)。
對于ZARA這家洋專賣店來說，每個店長都有一部與總部直接相連的PDA，能及時(shí)反饋信息和下訂單，讓該品牌多款少量的產(chǎn)品在極短的時(shí)間內(nèi)就可以送達(dá)終端。與ZARA強(qiáng)調(diào)快不同，H&M前導(dǎo)時(shí)間從2~3周到6個月不等，它的理念是，籌備時(shí)間是在價(jià)格、時(shí)間與品質(zhì)方面保持平衡。
國內(nèi)諸多渠道品牌店試水
在國內(nèi)，幾年時(shí)間以來出現(xiàn)了海瀾之家、ITAT、PPG和諾奇等渠道品牌店，雖然運(yùn)營方式存在著差異，但是都產(chǎn)生了一定影響。
“ZARA的模式并不難，中國服裝企業(yè)強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，物流配送能力，信息技術(shù)能力都達(dá)到這個要求，甚至是得天獨(dú)厚，中國的ZARA或者H&M完全有理由產(chǎn)生。”諾奇中國時(shí)裝有限公司總經(jīng)理丁輝表示。
在晉江這個中國服裝品牌的聚集地生存著大量的服裝品牌，這些服裝品牌幾乎在用同樣的方式做品牌：開訂貨會，生產(chǎn)，供貨，賣不完的服裝就成了庫存。這樣的大費(fèi)周張，銷售額也就是幾億元甚至十幾億元，而且要拿出巨大的份額打廣告。
諾奇是福建泉州的一個服裝渠道品牌連鎖店，雖然并不是很知名，但是因?yàn)槠?00多家店的規(guī)模已經(jīng)有多家風(fēng)險(xiǎn)投資向它伸出橄欖枝。
除了諾奇，數(shù)個男裝品牌已經(jīng)出現(xiàn)。海瀾之家就以“男人衣柜”將男裝里各種品類囊括在一家店里。ITAT則以國際品牌為主打進(jìn)入主流商場成為店中店，而PPG則完全采取網(wǎng)絡(luò)定制的無店鋪模式進(jìn)行銷售。這幾家渠道品牌的經(jīng)營模式雖然各不相同，但都奉行了一條原則：縮短供應(yīng)鏈，堅(jiān)持平價(jià)。
諾奇打出了“堅(jiān)持利潤8%”的口號。而ITAT則將供應(yīng)商、商場、ITAT三方的分賬透明，自己只拿15%的利潤。PPG更是通過完全無店鋪式銷售使得其產(chǎn)品達(dá)到不可思議的低價(jià)。
“因?yàn)樵瓉碜鲞^生產(chǎn)制造，找代理商，找批發(fā)商，轉(zhuǎn)到最后，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)服裝生產(chǎn)不會是產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。”丁輝說，他非常清楚制造業(yè)的被動，這也使他轉(zhuǎn)向了商業(yè)流通。
因此，新興的渠道商無一例外通過控制終端而控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。除了海瀾之家采取特許加盟的模式，其他三家都采取強(qiáng)勢信息系統(tǒng)控制整個上下游企業(yè)。
外資系統(tǒng)優(yōu)異值得學(xué)習(xí)
專業(yè)人士認(rèn)為，ZARA和H&M能夠進(jìn)入時(shí)尚女裝并取得成功，超過國內(nèi)同行的原因在于整個信息系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理的成功。
需要注意的是，中國的渠道品牌還僅限于男裝。對于時(shí)尚超越一切的女裝渠道品牌來講，中國的企業(yè)似乎還沒有把握嘗試。而清華科技園現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新管理研究中心主任研究員劉海峰認(rèn)為，無論是女裝還是男裝，在渠道品牌的創(chuàng)造上，中國都有極大的創(chuàng)造空間。
中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè)幾乎都是產(chǎn)供銷一體化，這被營銷人士詬病，然而ZARA就是產(chǎn)供銷一體化，而H&M則是外包生產(chǎn)，兩者都獲得了成功。
“商業(yè)模式其實(shí)越來越混沌，對于企業(yè)來講，資源整合能力和系統(tǒng)控制能力才是渠道品牌制勝的關(guān)鍵。”劉海峰評論，“ZARA和H&M的成功不是某一點(diǎn)上的成功，而是整個信息系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理的成功，因此，中國的企業(yè)與國際品牌的差距并不在某一點(diǎn)上，而在于系統(tǒng)的差距。”
可以想象的是，網(wǎng)絡(luò)通訊和3G的到來將會給服裝渠道品牌帶來無限的想象空間。任何一個白手起家的渠道品牌也可能借由系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)飛速的成長。
