品牌的多元化，是近年來營銷界討論的一個(gè)熱點(diǎn)話題。當(dāng)中嘗試多元化的企業(yè)中，有成功，也有失敗的。但作為世界級(jí)的品牌大佬，麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝領(lǐng)域，實(shí)施多元化策略，自然會(huì)引起廣泛的關(guān)注。對(duì)于麥當(dāng)勞的多元化策略，可謂是智者見智，仁者見仁。目前大多數(shù)人是持認(rèn)同的意見，然而我們不妨從另一個(gè)角度出發(fā)，看看麥當(dāng)勞能否通過做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？
于1955年誕生的麥當(dāng)勞餐飲連鎖機(jī)構(gòu)建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，在最近一權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，麥當(dāng)勞在世界品牌100強(qiáng)中名列第二位，僅次于可口可樂。然而由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化以及麥當(dāng)勞不能變革創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)，自上個(gè)世界末起麥當(dāng)勞的經(jīng)營業(yè)績一路下滑，其股市價(jià)值最多時(shí)縮水70%.與其不同，它的老對(duì)手肯德基卻劍走偏鋒獨(dú)辟蹊徑，大舉挺進(jìn)中國市場(chǎng)并取得輝煌業(yè)績。為了扭轉(zhuǎn)局面，麥當(dāng)勞一方面加快在中國開店的擴(kuò)張步伐，另一方面大力開展多元化經(jīng)營。2004年麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝為主導(dǎo)兒童用品領(lǐng)域，并統(tǒng)一使用由Mcdonalds延伸來的子品牌Mckid3.中國第一家McKids品牌專賣店已經(jīng)于3月13日在上�；春Ｇ嗌倌曩徫镏行拈_業(yè)，接下來，McKids系列產(chǎn)品將于近期在中國的A級(jí)百貨商場(chǎng)推出。
作為世界級(jí)的品牌大佬，麥當(dāng)勞的一舉一動(dòng)自然引起廣泛的關(guān)注，關(guān)注的焦點(diǎn)是麥當(dāng)勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當(dāng)，麥當(dāng)勞能否通過做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？目前能夠收集到的與此相關(guān)的專業(yè)論述基本上是褒獎(jiǎng)有嘉好評(píng)如潮，而筆者通過研究與分析卻得出了相反的觀點(diǎn)：即，麥當(dāng)勞在錯(cuò)誤的方向開展了錯(cuò)誤的多元化經(jīng)營，品牌高手在品牌運(yùn)作上迷失了方向，Mckids必然禍害Mc鄄donald，麥當(dāng)勞播種了希望只能收獲苦果。
Mckids多元化選錯(cuò)方向
童裝市場(chǎng)挖不出金娃。中國有3億兒童群體，每年還將增加1000萬個(gè)新生兒。我國童裝企業(yè)數(shù)量大約有6000多家，不到全國服裝企業(yè)總數(shù)的10％，童裝產(chǎn)量僅占全國服裝總產(chǎn)量的6％左右。而在童裝市場(chǎng)上國內(nèi)外品牌產(chǎn)品不過200家，占據(jù)市場(chǎng)份額的30%，其它70%為眾多無名品牌瓜分。盡管國外的眾多知名品牌早已進(jìn)入中國，但是并沒有遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)品牌，國內(nèi)的一休童裝耕耘已久但仍然不文不火。而童裝市場(chǎng)中的知名品牌與比成人服裝相比品牌影響力低的多，可見童裝市場(chǎng)是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營集中度很低的初級(jí)市場(chǎng)。從價(jià)格上看兒童服裝也很難有很高的附加值，而從成本上看，據(jù)專家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現(xiàn)在面料上，不過5-10元的差距。因此童裝的利潤空間十分有限，那么我們不難理解為什么很少看到童裝品牌大規(guī)模地進(jìn)行品牌推廣。“孩子身上”的錢不好掙。孩子是社會(huì)的未來，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長全心投入。而家長們對(duì)孩子的關(guān)心主要體現(xiàn)在營養(yǎng)補(bǔ)充和智力開發(fā)方面。兒童是童裝的消費(fèi)者，但是決策者卻是他們的家長。由于兒童發(fā)育迅速服裝淘汰較快，家長們對(duì)童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。與玩具的購買不同，兒童在購買衣服方面的決策參與性十分有限，而針對(duì)兒童宣傳的品牌推廣對(duì)家長們一般來說作用不大。此外由于家長們比較年輕，消費(fèi)支出的壓力比較大，為孩子購買服裝更多的是考慮物質(zhì)層面，而不是諸如品位風(fēng)格以及品牌形象等因素。
Mckids必然禍及Mcdonald
根據(jù)品牌的定位和延伸理論，子品牌借助母品牌的品牌影響力很容易讓消費(fèi)者在初始接觸產(chǎn)品時(shí)引起關(guān)注，即容易創(chuàng)造知名度和認(rèn)知度，但是很難建立偏好度和美譽(yù)度。因此不難理解為什么很多著名品牌的延伸產(chǎn)品開始入市時(shí)，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之后就歸于沉寂，最后以尷尬收?qǐng)�。麥�?dāng)勞是什么，是一家提供快速食品的連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的品牌識(shí)別系統(tǒng)不僅是它的商標(biāo)，還包括它的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、特定的用餐環(huán)境和氣氛以及傳統(tǒng)的食品，而Mckids則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過度，因此，麥當(dāng)勞對(duì)子品牌的支持是很有限的。延伸產(chǎn)品的誕生必然伴隨著新產(chǎn)品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不斷推廣的過程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦中的定位淡化模糊甚至混亂。品牌受眾在得知了Mckids和Mcdonald的血緣關(guān)系后，會(huì)對(duì)二者的品牌識(shí)別產(chǎn)生混亂模糊，即提到麥當(dāng)勞就想到兒童用品，看到Mckids又聯(lián)想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費(fèi)者就選擇了其它的競(jìng)爭品牌。品牌是神奇的但不是萬能的，假如有人向你推薦一臺(tái)可口可樂牌汽車，你會(huì)有什么感覺？
以上還只是通過定位理論對(duì)其品牌延伸危害的一般性分析，而現(xiàn)實(shí)中麥當(dāng)勞比這走得更遠(yuǎn)。麥當(dāng)勞在推出其Mckids時(shí)的一個(gè)重要理由是，麥當(dāng)勞的服務(wù)對(duì)象主要是兒童，因此憑借著兒童對(duì)母品牌的忠誠度會(huì)很容易接受新的子品牌。對(duì)于認(rèn)同這一觀點(diǎn)的人，我敢斷言，他們不是沒有去過麥當(dāng)勞，就是在麥當(dāng)勞用餐時(shí)把眼睛掉在了盤子里。無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，其主要消費(fèi)人群是20-30歲的時(shí)尚青年，作為有獨(dú)立行為能力的人，他們享受那里的西式快餐、幽雅的環(huán)境、輕松的音樂和時(shí)尚的風(fēng)格。而兒童們只有在節(jié)假日，在父母?jìng)兊呐阃虏庞袡C(jī)會(huì)得以一償夙愿，瀟灑一回，兒童在西式快餐廳里實(shí)在是難以捕捉的“稀有動(dòng)物”，現(xiàn)在如果麥當(dāng)勞把自己定位在兒童餐廳上，并以此確定Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀江山因小失大。
Mckids先天不足，成長艱難
麥當(dāng)勞宣稱，在2004年將投資5000萬美金，在包括中國和美國等世界主要國家同步推廣Mckids品牌。那么我們同樣關(guān)心，麥當(dāng)勞有沒有獨(dú)特的辦法在短期內(nèi)迅速把Mckids打造成為一個(gè)兒童服裝強(qiáng)勢(shì)品牌，成為麥當(dāng)勞新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
要解決這個(gè)問題關(guān)鍵看麥當(dāng)勞是否具有在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大核心競(jìng)爭力，而決定服裝競(jìng)爭成敗的關(guān)鍵因素是面料的選擇和開發(fā)、設(shè)計(jì)風(fēng)格的超前領(lǐng)先以及建立獨(dú)特品牌形象。麥當(dāng)勞盡管從1987年就開始探索兒童用品的經(jīng)營，但是一直沒有作為主要的推廣對(duì)象，而它運(yùn)作的模式也主要是采取委托外包品牌輸出的形式。當(dāng)然外包的對(duì)象顯然不可能是服裝業(yè)或者兒童用品領(lǐng)域的巨子，因此我們不能奢望Mckids開始就在面料的改革和服裝款式上能夠?yàn)槲覀儙硎裁大@喜，那么接下來的是在麥當(dāng)勞母品牌的光環(huán)下加之自己的大力推廣，那么Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位？Mckids盡管因?yàn)楹望湲?dāng)勞有“血緣”關(guān)系，在上市之初可以獲得較多的關(guān)注度，并很容易獲得代理商青睞，進(jìn)而獲得渠道上的成功，但是在終端上因?yàn)槠放圃騾s將會(huì)遇到很大的銷售阻力。麥當(dāng)勞的巨大影響力是經(jīng)過幾十年積極主動(dòng)傳播加上自己穩(wěn)健經(jīng)營沉淀下的結(jié)果，這一點(diǎn)Mckids無法獲得遺傳。通過廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之于對(duì)象的認(rèn)知能力和市場(chǎng)本身的不成熟，顯然不具備財(cái)務(wù)的合理性。而兒童用品市場(chǎng)常用的以卡通形象來建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來難度實(shí)際更大.
廠商雙方合作效果往往決定了品牌產(chǎn)品在終端渠道的銷售走勢(shì)。一般來說，廠家屬于資源鏈的最上游，擁有品牌、產(chǎn)品這兩項(xiàng)核心武器；中間商則往往是區(qū)域高手，擁有銷售渠道的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)秀中間商一般還有雄厚的資金、快速高效的渠道整合。一旦兩者合作出現(xiàn)問題，渠道就將承受壓力。
2004年，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電新霸主TCL公司代理，宣告飛利浦彩電市場(chǎng)新一輪轉(zhuǎn)型的來臨，由以前的廠商共同管理市場(chǎng)變成由TCL獨(dú)立進(jìn)行市場(chǎng)（渠道、促銷員、銷售）管理。
廠商合作一度輝煌
1997年之前，飛利浦在華南市場(chǎng)一直采取直接建設(shè)、掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。其終端選擇標(biāo)準(zhǔn)就是珠三角地帶幾個(gè)富裕城市的綜合性大商場(chǎng)。但在商場(chǎng)內(nèi)的專柜位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飛利浦作為一個(gè)國際著名品牌應(yīng)有的形象。
當(dāng)時(shí)在廣東地區(qū)賣得好的進(jìn)口電視機(jī)品牌主要是索尼、松下，相當(dāng)多從地下渠道進(jìn)來。飛利浦由于款式不太適合當(dāng)?shù)厝说目谖叮炔桓�，賣得一般，整個(gè)華南市場(chǎng)占有率只占到1%.隨著國產(chǎn)品牌的崛起，雖然飛利浦的銷售額有一定幅度的增長，但飛利浦的市場(chǎng)占有率依舊逐年下降。就是面對(duì)有限的渠道經(jīng)銷商，飛利浦對(duì)于其高價(jià)機(jī)的補(bǔ)差政策也經(jīng)常得不到補(bǔ)償，市場(chǎng)管理不規(guī)范，影響了經(jīng)銷商的積極性。
就在那個(gè)時(shí)候，國產(chǎn)彩電的集體井噴壓制住了進(jìn)口品牌的“勢(shì)”。由于有高額利潤做底，大多數(shù)進(jìn)口品牌仍然可以維持，但由于對(duì)市場(chǎng)缺乏足夠的了解和決勝把握，他們不敢輕易動(dòng)彈。是時(shí)，多數(shù)國產(chǎn)、進(jìn)口彩電品牌普遍在國內(nèi)市場(chǎng)采取代理、自營共存的渠道模式，大型賣場(chǎng)采取廠家直供，二、三級(jí)市場(chǎng)代理出去，比如海爾、索尼；有的一直采取代理制，比如東芝、TCL.
飛利浦開始醞釀著變革。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年年底開始，飛利浦決定在華南市場(chǎng)實(shí)行區(qū)域總代理制，整個(gè)華南分為三個(gè)指定區(qū)域總代理商，其中代理廣東大部分區(qū)域的為A代理公司。
在開始實(shí)現(xiàn)華南區(qū)域總代理制的3年內(nèi)（1997—1999年），飛利浦給予A代理公司許多優(yōu)惠政策，在市場(chǎng)管理、渠道控制上讓A代理公司主導(dǎo)，整個(gè)A代理區(qū)域的銷售一直處在直線上升狀態(tài)，銷售額也連年翻倍，1999年達(dá)到2.3億元，飛利浦兩廣市場(chǎng)的占有率也一路上升至10%.可以說，這種代理制對(duì)于飛利浦及代理商都是雙贏的。但是在這種已經(jīng)形成良性循環(huán)的情況下卻由于飛利浦方面的市場(chǎng)政策、產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而改變。
代理初期，飛利浦協(xié)助A代理公司專人專門處理市場(chǎng)余留的高價(jià)機(jī)，恢復(fù)經(jīng)銷商經(jīng)銷飛利浦彩電的積極性。由于飛利浦的品牌形象較好，推廣工作到位，飛利浦市場(chǎng)迅速飆升，這使更多的經(jīng)銷商看到潛力，因此除大型商場(chǎng)的起始渠道費(fèi)用較高之外，二、三級(jí)渠道建設(shè)費(fèi)用都由下級(jí)經(jīng)銷商通過A代理公司的授權(quán)下主動(dòng)出錢，大量新建裝修專賣店或商場(chǎng)專柜。渠道短時(shí)間便迅速擴(kuò)張起來，而且成本很低。在此中間，A代理公司將飛利浦彩電的渠道發(fā)展到了縣級(jí)，甚至批發(fā)到了廣東陽春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、來賓等偏遠(yuǎn)的小城鎮(zhèn)。在廣西，飛利浦彩電的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到25%以上。整個(gè)廣東、廣西銷售渠道數(shù)量達(dá)到300多個(gè)。
飛利浦實(shí)行區(qū)域總代理制，渠道權(quán)交出去，整個(gè)銷售過程、物流也由A代理公司負(fù)責(zé)。飛利浦做的就是整合品牌、產(chǎn)品、廣告資源，提供給渠道強(qiáng)有力的幫助和支持，讓代理公司在操作銷售、渠道管理的過程中沒有后顧之憂。反過來，A代理公司少了形象專柜、廣告費(fèi)用的壓力，可以輕裝上陣，在促銷活動(dòng)的實(shí)施、對(duì)經(jīng)銷商的政策優(yōu)惠、開拓新市場(chǎng)上面注入動(dòng)力。因?yàn)橘u出更多，A代理公司的銷售返點(diǎn)更多，經(jīng)銷商積極性更大。
合作裂痕，敗局初現(xiàn)
2001年的時(shí)候，國內(nèi)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭更加激烈，整體利潤大幅下跌，彩電的價(jià)格可以說到了一周一變的境地。隨著純平彩電的主流化，超平電視的降價(jià)風(fēng)更是一個(gè)比一個(gè)猛，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。因此，飛利浦給予代理商、經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策也開始改變，給予A代理公司毛利率開始下降，這樣A代理公司給予下級(jí)經(jīng)銷商的毛利也只能跟著下降。飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級(jí)的行動(dòng)，欲以低點(diǎn)毛利，降低渠道成本，增進(jìn)零售價(jià)格競(jìng)爭力。
直接制約終端，不太現(xiàn)實(shí)。一方面鞭長莫及，另一方面，這些終端零售點(diǎn)畢竟是飛利浦面向消費(fèi)者的最近通道，搞黃了終端，對(duì)飛利浦自己的影響最大。于是，飛利浦向代理商開刀。
整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)打得難分難舍，彩電的零售價(jià)位大幅度下落，而飛利浦價(jià)格卻未隨市場(chǎng)做大的調(diào)整，高價(jià)影響了銷售，飛利浦在2001年首次發(fā)生銷量下滑，下滑幅度達(dá)到20%左右。不過表現(xiàn)到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。
就這樣維持到2002年，飛利浦開始遷怒于A公司，開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，A代理公司用這么低的毛利根本不能維持正常的市場(chǎng)運(yùn)作，從而結(jié)束了長達(dá)5年的代理合作。自2002年5月份開始，飛利浦廣東區(qū)域業(yè)務(wù)移交B代理公司。
B代理公司接手以后，整個(gè)彩電市場(chǎng)已經(jīng)從單純的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高端技術(shù)、品牌之爭，由于對(duì)這種競(jìng)爭不適應(yīng)，且B代理公司渠道力量較弱，導(dǎo)致飛利浦渠道數(shù)量開始減少。因此飛利浦改變戰(zhàn)略，開始把重點(diǎn)資源放在有限的點(diǎn)上面，以形成局部競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這種模式的轉(zhuǎn)型需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間做鋪墊，同時(shí)必須耐得住初始階段的轉(zhuǎn)型陣痛。直到2002年11月，正好趕上彩電市場(chǎng)年度最后一個(gè)旺季的來臨，銷量才有一些增長。但這種增長主要體現(xiàn)在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級(jí)城市的銷量仍然沒有好的轉(zhuǎn)機(jī)。采用品牌、技術(shù)轉(zhuǎn)型以對(duì)這些區(qū)域銷售進(jìn)行提升難度是很大的。由于依然采用由飛利浦、B代理公司共同合作管理市場(chǎng)的模式，而飛利浦本身在這些區(qū)域的人員成本、市場(chǎng)管理成本的居高不下致使整體效益逐步降低，珠三角區(qū)域的利潤已不足以維持整個(gè)廣東市場(chǎng)的成本，這直接導(dǎo)致了后來飛利浦把整個(gè)市場(chǎng)的控制權(quán)全部交由TCL彩電管理，并撤離所有這些區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)。
在A代理公司管理的5年時(shí)間里，飛利浦經(jīng)過了一個(gè)由衰而盛再而弱的三個(gè)轉(zhuǎn)變。后來又由于新的資源介入，勢(shì)必對(duì)舊有渠道關(guān)系進(jìn)行新的調(diào)整和磨合。這種調(diào)整和磨合對(duì)于飛利浦彩電的渠道振蕩不可避免。連續(xù)性的震蕩使得飛利浦廣東市場(chǎng)“禍從亂來”，虛火橫生。
反應(yīng)遲緩釀敗因
A代理公司當(dāng)時(shí)掌管的區(qū)域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對(duì)貧窮地區(qū)以及廣州、珠海、中山、順德、南海等富裕城市。這個(gè)區(qū)域因跨度大、貧富差距大，渠道也最難控制。A代理公司接過代理權(quán)之后，通過和飛利浦公司的充分溝通，在飛利浦支持下采取了渠道、品牌推廣雙加速行動(dòng)。
在取得主流商場(chǎng)渠道覆蓋的基礎(chǔ)上，這時(shí)的時(shí)機(jī)也比較好，恰逢彩電市場(chǎng)高溫。俗話說“時(shí)機(jī)一到，擋也擋不住”。由于A代理公司在終端渠道的關(guān)系優(yōu)勢(shì)以及飛利浦較好的品牌形象，飛利浦彩電的渠道擴(kuò)張相當(dāng)順利。A代理公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分量化管理，把整個(gè)代理區(qū)域分為7大板塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、廣西，采取區(qū)域業(yè)務(wù)代表制，劃分制定區(qū)域、設(shè)定銷售指標(biāo)。這樣，做到了對(duì)整個(gè)代理區(qū)域的精細(xì)運(yùn)作，飛利浦彩電二級(jí)渠道很快被打開。
A代理公司渠道線的拉長，勢(shì)必要兼顧各個(gè)消費(fèi)層次的市場(chǎng)需求。因此，飛利浦針對(duì)廣東市場(chǎng)生產(chǎn)了不少價(jià)廉物美的機(jī)型和經(jīng)常性的特價(jià)機(jī)型，在國際品牌的號(hào)召下，這一招對(duì)于銷量相當(dāng)管用。價(jià)格實(shí)在、國際名牌，順應(yīng)了南方地區(qū)消費(fèi)特色，無論是大城市廣州，還是邊遠(yuǎn)地區(qū)廣西合浦、茂名高州，這些機(jī)型往往供不應(yīng)求，成為經(jīng)銷商的爭搶寵兒。應(yīng)該說，這種特價(jià)機(jī)和特供機(jī)政策對(duì)于飛利浦的即時(shí)銷售有著顯著的效果。但是頻繁的特價(jià)政策，使得飛利浦在后來形象轉(zhuǎn)變（提升產(chǎn)品檔次）的變革中遭遇極大的阻力，也是飛利浦和A代理公司分道揚(yáng)鑣的最重要原因。
A代理公司善于對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)和管理，這對(duì)于當(dāng)時(shí)以價(jià)廉物美為主要賣點(diǎn)的飛利浦彩電是管用的。但飛利浦認(rèn)為長期的價(jià)廉物美對(duì)于飛利浦這樣一個(gè)國際品牌是不對(duì)稱的，飛利浦需要對(duì)其產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行升級(jí)。尤其在進(jìn)入2001年之后，整個(gè)彩電市場(chǎng)大環(huán)境都在進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)的工作，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國際品牌相繼推出“CDR”、“銳平”、“1250線”等技術(shù)概念，就是TCL、長虹等也推出了新電視概念，其定位和終端結(jié)合得很好，專柜形象和產(chǎn)品形象、廣告宣傳保持一致，不脫節(jié)，能夠給到消費(fèi)者準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息和形象信息。但飛利浦不到位的產(chǎn)品戰(zhàn)略喪失了競(jìng)爭高端市場(chǎng)的先機(jī)。表現(xiàn)在終端，其專柜形象明顯老化，消費(fèi)者看到的飛利浦彩電形象明顯落后于索尼、東芝，整個(gè)產(chǎn)品定位顯得不高不低，給銷售帶來異常尷尬。飛利浦開始啟動(dòng)技術(shù)升級(jí)工程后，推出了“數(shù)碼自然動(dòng)感”等概念，并隆重推出了號(hào)稱榮獲歐洲設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的“畫面最鮮艷、顏色最真實(shí)”的逐點(diǎn)晶晰系列電視產(chǎn)品，專柜設(shè)計(jì)也隨之更新?lián)Q代。然而這種產(chǎn)品、形象的更新?lián)Q代執(zhí)行效率非常慢，從2000年就開始的升級(jí)工程，直到2002年才初有成效，專柜上的老型號(hào)才逐步清理出去，新技術(shù)產(chǎn)品才完全上柜。但這對(duì)于彩電市場(chǎng)甚至已經(jīng)到了“一周一變”的局面來說，飛利浦的動(dòng)作明顯“老了”，沒效率哪能有成果？市場(chǎng)競(jìng)爭就是行軍打仗，動(dòng)作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險(xiǎn)。在宣傳層面，由于銷售的低落，廣告費(fèi)用受到限制，好技術(shù)得不到有效宣傳推廣，惡性循環(huán)的結(jié)果就是這些好產(chǎn)品只能在柜臺(tái)上顧影自憐。新技術(shù)高附加值產(chǎn)品的銷售要通過廣告作為載體去實(shí)現(xiàn)，如果廣告沒有力度，產(chǎn)品就沒有知名度，至于銷售的達(dá)成，就只能是靠運(yùn)氣了。
現(xiàn)代市場(chǎng)的消費(fèi)特征就是消費(fèi)者對(duì)于品牌的依賴度逐漸降低，產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)，首先要考慮在保證產(chǎn)品競(jìng)爭力的前提下能夠快速賣貨，講究傳播和推銷的速度，其次，則要講究新技術(shù)、新產(chǎn)品在廣告宣傳、推進(jìn)市場(chǎng)的創(chuàng)意力度，消費(fèi)者對(duì)于品牌尤其是對(duì)于國際大品牌更注重接收富于創(chuàng)意的廣告。飛利浦彩電的廣告基本上都是以一幅生硬的教條式形象出現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上飛利浦手機(jī)的情感生活訴求和索尼的趣味參與性訴求效果好。
細(xì)節(jié)決定成敗
飛利浦在1997~1999年的快速增長階段，是利用品牌和渠道速度一舉打開困局，贏得先機(jī)，華南市場(chǎng)占有率一度達(dá)到10%，在整個(gè)飛利浦中國區(qū)域彩電總額中也是遙遙領(lǐng)先。然而，飛利浦最終卻也敗在自己的“速度”法寶之上。（一）更換代理商的速度太快，沒有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行有效的審時(shí)度勢(shì)，過于匆忙的轉(zhuǎn)交代理下家，轉(zhuǎn)換之間難免造成對(duì)渠道、對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安和虛火表象；（二）品牌、技術(shù)升級(jí)的執(zhí)行速度過慢，升級(jí)速度跟不上渠道和市場(chǎng)的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果。
代理商的渠道開發(fā)在單獨(dú)面對(duì)渠道的時(shí)候，不同級(jí)別的經(jīng)銷商之間的惟一合作原因就是利潤。代理商批發(fā)下去，下面的經(jīng)銷商完成再次批發(fā)或零售，這樣的一個(gè)過程實(shí)踐證明是有效率的。但飛利浦卻在銷售遇到阻力的時(shí)候只從單邊考慮，破壞了平衡。實(shí)際上如果實(shí)行渠道自主制，飛利浦就應(yīng)該把代理商/經(jīng)銷商完全蛻變成為一個(gè)物流機(jī)構(gòu)。進(jìn)退兩難的境地導(dǎo)致的是市場(chǎng)時(shí)機(jī)和渠道資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這無論對(duì)于廠家，還是對(duì)于經(jīng)銷商，都是致命的，結(jié)果是兩敗俱傷。
在高度成熟的國內(nèi)家電行業(yè)中，飛利浦華南在渠道、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)候忽視相應(yīng)細(xì)節(jié)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)政策不能切實(shí)幫助渠道、品牌和銷售的良性發(fā)展致使全盤輸?shù)簦⒎侵灰蛞徊讲簧鳌?
