序言
10年：一部未盡的“創(chuàng)業(yè)史”與“守業(yè)史”
從1997年中國服裝協(xié)會提出“三名”工程以來，中國服裝企業(yè)邁向“名企”征程已經(jīng)走過10年。
這個(gè)10年，是一段蘊(yùn)涵著無數(shù)個(gè)中國服裝企業(yè)“創(chuàng)業(yè)”與“守業(yè)”故事的歷史。
上世紀(jì)80年代初至90年代中，是中國服裝企業(yè)完成原始積累的階段。這個(gè)時(shí)期，中國的服裝界，嗅不到一絲競技的氣息,滿足市場的簡單需求是賺足第一桶金的全部條件——“在盲人的國度里，一只眼睛的人就能成為國王。”
上世紀(jì)90年代中到90年代末，中國服裝企業(yè)開始強(qiáng)化“質(zhì)量意識”，同時(shí)在產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)上有所側(cè)重與提升，但仍不能理直氣壯地?fù)?dān)當(dāng)“品牌經(jīng)營”之名。
光陰荏苒，步入21世紀(jì)的中國服裝企業(yè)正式跨入“品牌經(jīng)營”的時(shí)代，它們開始體會在競爭中博弈的樂趣，也開始品咂“大浪淘沙”所帶來的危機(jī)感。它們開始認(rèn)同“世界是平的、品牌是方的”；它們也開始認(rèn)真揣摩服裝界的“藍(lán)海戰(zhàn)略”與“長尾理論”，懂得“文化力”的藝術(shù)性與商業(yè)價(jià)值，在資本的舞臺上蹣跚學(xué)步，認(rèn)同自身所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任，同時(shí)對“國際化”與“百年品牌”心懷一份執(zhí)著而又純粹的夢想……
當(dāng)然，我們必須承認(rèn)，10年時(shí)間并不長，無數(shù)個(gè)千差萬別的“它們”身后都是一場未知的戰(zhàn)役。但“它們”存在的意義已經(jīng)足夠顛覆中國服裝企業(yè)不過三五年生存期的“魔咒”。
有一點(diǎn)可以達(dá)成共識：我們所希望看到的中國服裝“名企”，應(yīng)該擁有這樣的風(fēng)范——?jiǎng)?chuàng)新的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作思維，成熟的商業(yè)運(yùn)作機(jī)制，同時(shí)也有健康的商業(yè)倫理。
未來，這同樣是它們獲得身分認(rèn)同與價(jià)值尊崇的理由。
創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作思維
在翻開這本中國服裝企業(yè)商業(yè)運(yùn)作思維的“創(chuàng)新辭典”之前，我們并不想過多地預(yù)設(shè)自己的價(jià)值判斷，我們只需要了解這樣的現(xiàn)實(shí)——諸如“多品牌戰(zhàn)略”、“資本運(yùn)作”等詞匯，對于已經(jīng)走過10年的服裝名企來說，不再是生僻的術(shù)語。作為企業(yè)家思維最具創(chuàng)新特質(zhì)的戰(zhàn)略結(jié)晶，他們真實(shí)地存在于中國服裝企業(yè)的發(fā)展語境之下，散發(fā)著樂觀的光芒。
當(dāng)然，他們也并非百戰(zhàn)不殆的“萬能藥方”。在企業(yè)形形色色的版本里，充斥著太多關(guān)于他們功與過、是與非的評價(jià)與反思。
重要的是，戰(zhàn)略思維在平靜與跳躍之間，本身就意味著有資格擔(dān)當(dāng)“名企”之名的中國服裝企業(yè)，一定屬于“思考型”的企業(yè)。他們有著敏銳的觸角，懂得應(yīng)對各種紛繁復(fù)雜的危機(jī)，善于把握轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。
●關(guān)鍵詞1：多品牌戰(zhàn)略
在中國服裝企業(yè)的10年履歷表中，“杉杉現(xiàn)象”是無法被跳過的一筆。
有人定性，這是一個(gè)“總在風(fēng)口浪尖領(lǐng)舞”的企業(yè)。
1990年，杉杉首創(chuàng)“產(chǎn)銷一條龍”模式，建成了當(dāng)時(shí)國內(nèi)最龐大的服裝直營銷售網(wǎng)絡(luò)。1996年，杉杉股份包裝上市，成為首家紡織業(yè)A股上市公司。同年，杉杉第一個(gè)重金聘用國內(nèi)服裝設(shè)計(jì)師打造高級成衣品牌。1999年，杉杉將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式。
其個(gè)中跌宕起伏的軌跡，足以讓你像在瀏覽一個(gè)驚心動魄的懸疑劇本——一個(gè)曾經(jīng)嚴(yán)重虧損、資不抵債的小小服裝廠，假以時(shí)日，竟然一度成為連續(xù)七年占據(jù)國內(nèi)西服銷售冠軍寶座的“世界經(jīng)濟(jì)高成長性公司”和“中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)”。
接下來的時(shí)光，多數(shù)男裝企業(yè)也開始奮起直追，同時(shí)外界對杉杉“沉默了”還是“高調(diào)著”的揣測不絕于耳。
事實(shí)上，杉杉一直在路上，它保持著多年來“在思考中開辟藍(lán)海”的良好習(xí)慣。
2001年，杉杉走上“多品牌國際化”之路，希望通過與國際品牌的合作，學(xué)習(xí)國際品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)理念，從而培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)師和品牌運(yùn)作人才，最后拉動原創(chuàng)品牌。如今，除了13個(gè)原創(chuàng)品牌，杉杉還擁有9個(gè)國際品牌在中國的商標(biāo)獨(dú)家許可權(quán)或經(jīng)營特許權(quán)。
從正裝到戶外休閑裝，再到高爾夫?qū)Ｓ梅b；從定為大眾消費(fèi)的運(yùn)動休閑裝到國際頂級品牌服裝，杉杉旗下的品牌幾乎涵蓋了大部分細(xì)分服裝市場。2006年中國國際服裝服飾博覽會上，杉杉的“多品牌、國際化戰(zhàn)略”以最直觀的形式借助于“杉杉國際館”重鎊亮相，坦然面對業(yè)內(nèi)的考量與評說。
“1997年之后，我感覺杉杉的產(chǎn)量要控制。要開始多品牌、國際化運(yùn)作。這個(gè)策略是我從消費(fèi)者那里學(xué)到的。”杉杉集團(tuán)董事長鄭永剛說。
有人贊揚(yáng)這個(gè)“永遠(yuǎn)只挑第一只螃蟹吃”的杉杉——“它正在將傳統(tǒng)男裝企業(yè)的印記慢慢淡化，只作為一個(gè)企業(yè)的名字存在，而且有望成為一個(gè)真正的國際化品牌集群集團(tuán)”。
有人對“多品牌、國際化”的前景持觀望狀——“它還面臨著諸多挑戰(zhàn)。創(chuàng)造名牌、經(jīng)營品牌需要大量資金投入和優(yōu)秀人才儲備，平衡好發(fā)展服裝主業(yè)和獲取投資收益的關(guān)系，將直接關(guān)系到它未來的企業(yè)競爭力”。
也有人對杉杉又一次的不安分守己淡然一笑——“對于杉杉來說，其倡導(dǎo)和追求的多品牌化戰(zhàn)略，至少到目前為止，尚未顯現(xiàn)出其最初設(shè)想得那么美好。”
10年來，杉杉一直是公眾視線中被津津樂道的現(xiàn)象，一個(gè)典型的“話題企業(yè)”。
關(guān)于“多品牌”——“服裝行業(yè)做不大，除非做多品牌。一個(gè)品牌不可能做大。全世界服裝行業(yè)都是這樣。在個(gè)性化消費(fèi)的未來，品牌會越來越多，份額越來越小。”鄭永剛在接受媒體的采訪時(shí)說。
關(guān)于“國際化”——“我們是聯(lián)合經(jīng)營，不是代理品牌。”鄭永剛表示，“杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占控股地位。目前，杉杉所有的合資品牌包括控股合資品牌全部實(shí)現(xiàn)了贏利。”
鄭永剛說：“杉杉的‘國際化、多品牌戰(zhàn)略’已經(jīng)取得了初步成功。”
另一方面，外界亟待求證的是——如何解釋2003年11月，杉杉股份公司召開董事會，分別將杉杉的獨(dú)資品牌法涵詩、梵尚全部轉(zhuǎn)讓給其他自然人？這是否意味著杉杉“多品牌戰(zhàn)略”的局部受挫和調(diào)整？
鄭永剛對此做出了這樣的解釋：“法涵詩”、“梵尚”是定位高檔的兩個(gè)原創(chuàng)品牌。高端品牌的一般規(guī)律是培育期比較長，虧損十年八年是常有的事，國際品牌也是如此。但是，作為上市公司的杉杉股份，要求每一筆投資都能有較快回報(bào)，不允許有這么長的培育期�；谶@種考慮，杉杉決定將這兩個(gè)品牌從股份公司進(jìn)行剝離。
“對杉杉來說，盡管杉杉股份的收入和利潤只占小部分，但股份公司的服裝業(yè)務(wù)是目前公眾認(rèn)可的杉杉的核心價(jià)值。它對我們來說，就像女孩子的臉面一樣，我們總不能把自己的臉抹黑。”鄭永剛補(bǔ)充道。
不管如何，是杉杉義無返顧地邁出了“多品牌戰(zhàn)略”的第一步，這已經(jīng)是贏得尊重最有說服力的理由。事實(shí)上，隨著中國消費(fèi)市場日漸成熟，市場需求日趨呈現(xiàn)多元化，單一品牌一統(tǒng)天下的局面的確讓企業(yè)略顯心有余而力不足。在此情況下，進(jìn)行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，已經(jīng)成為了大型服裝企業(yè)獲得品牌新生、提高資本信譽(yù)度、獲取市場更高利潤的有效方法。
比如，在童裝品牌與運(yùn)動品牌中，“多品牌戰(zhàn)略”就不乏代表作。
除了引進(jìn)美國品牌BabyMe外，2002年，派克蘭帝與世界卡通大師JimDavis合作，成功引進(jìn)世界著名卡通漫畫形象Garifield（加菲貓），引進(jìn)大陸的嬰兒服裝及用品、童裝、童鞋領(lǐng)域。如今，派克蘭帝、BabyMe、加菲貓一同構(gòu)筑了派克蘭帝公司的品牌陣營。
“企圖用一個(gè)品牌覆蓋所有的市場空間是錯(cuò)誤的，這決定了派克蘭帝的多品牌戰(zhàn)略。”派克蘭帝有限責(zé)任公司董事長羅建凡說：“派克蘭帝今后還可能走多品牌的道路，還可能擴(kuò)充品牌，但會非常謹(jǐn)慎，新品牌與企業(yè)戰(zhàn)略需求要吻合，要與市場空檔相吻合。”
“多品牌戰(zhàn)略”提供的是不同于“單一品牌戰(zhàn)略”的一個(gè)視角。但兩者的風(fēng)險(xiǎn)事實(shí)上都是存在的。
業(yè)內(nèi)人士表示：一個(gè)品牌運(yùn)作到一定階段時(shí)，可能會因?yàn)槭袌鲎兓蛘呷藛T更替、管理問題遇到一定阻力，如果另外的品牌做好了，就等于分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。但“多品牌運(yùn)作”的問題可能在于分散整個(gè)集團(tuán)的資金、人力資源。
“在決定是否采取國際合作以及多品牌運(yùn)作時(shí)，有兩個(gè)問題需要考慮，一是市場針對性究竟有多強(qiáng)，另一個(gè)是是否符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展。”羅建凡認(rèn)為。
與此同時(shí)，李寧在2007中國國際體育用品博覽會的一個(gè)重大舉措，就是向公眾公開了其多品牌運(yùn)作的戰(zhàn)略，攜旗下的“李寧”、“艾高”和“新動”三個(gè)品牌亮相，并全面推出了公司的第一個(gè)子品牌——“新動”。
“在推出新動之前，公司經(jīng)過了充分的市場論證。新動的定位，和李寧、艾高形成了互補(bǔ)，這也是為了能更好地滿足消費(fèi)群的需求。”李寧公司一位負(fù)責(zé)人介紹。
●關(guān)鍵詞2：產(chǎn)業(yè)鏈整合
曾經(jīng)有人用“現(xiàn)實(shí)主義與浪漫主義的較量”來對比“李如成”與“鄭永剛”。
除了烘托企業(yè)靈魂人物的“PK”氣氛，外界似乎也非常熱衷于在各種場合將“雅戈?duì)?#8221;與“杉杉”做各項(xiàng)指數(shù)的對比。事實(shí)上，對于中國服裝企業(yè)的發(fā)展來說，兩者存在的啟發(fā)價(jià)值與榜樣力量缺一不可。只不過，今天的“雅戈?duì)?#8221;與“杉杉”已經(jīng)走在完全不同的兩條道路上，倘若競技的場地并非同一時(shí)空，那么非要褒此貶彼似乎就失去了原本的樂趣———如果說杉杉的多品牌、國際化戰(zhàn)略是開放式的，那么，雅戈?duì)柧褪窃谧⒅刈霎a(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)向型工程。
做襯衫起家的雅戈?duì)栒Q生在1979年，同樣，這也是一個(gè)常常“反其道而行之”的“個(gè)性企業(yè)”。
1997年，當(dāng)中國的西服銷售尚處在低谷時(shí)，李如成卻決定上西服流水線。他投巨資建立了世界上最先進(jìn)的現(xiàn)代化西裝生產(chǎn)線，并坐上了國內(nèi)西服市場占有率的頭把交椅。緊接著，未雨綢繆的李如成開始改革雅戈?duì)柕臓I銷模式。從1998年起，他花費(fèi)11億元在全國各地開設(shè)了500家服飾自營專賣店。
1998年11月，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司的雅戈?duì)柟善痹谏虾ＷC券交易所正式掛牌上市，一舉募集資金6億元人民幣。
2001年10月，李如成決定向服裝產(chǎn)業(yè)上游延伸，打造產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)軍紡織面料。別人在“瘦身”，他們卻在“增肥”，上游生產(chǎn)面料、中游制造服裝、下游自組銷售。
“雅戈?duì)栕錾嫌渭徔椀哪康牟皇菫榱速嶅X，而是為了省錢。”李如成說，通過集團(tuán)內(nèi)部交易，可以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、交易成本及運(yùn)輸成本。而掌控上游既可以保證雅戈?duì)柍梢掠昧腺|(zhì)量，還能向其他生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，培養(yǎng)新的贏利點(diǎn)。
多年來，雅戈?duì)柕淖罱K產(chǎn)品從襯衣、西服成功延伸到大部分的男裝產(chǎn)品；產(chǎn)品鏈同時(shí)成功延伸到面輔料；產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)延伸到最上游的原料基地建設(shè)；市場從內(nèi)銷到出口。
那么，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)延伸的過程中，有沒有統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“魂”？
雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的另一個(gè)掌舵人——雅戈?duì)柗椨邢薰径麻L李如剛在2007中國服裝協(xié)會四屆四次理事會暨全國服裝行業(yè)工作會議上談：“在這個(gè)過程中，雅戈?duì)柺冀K堅(jiān)持以科技貢獻(xiàn)率和品牌貢獻(xiàn)率來推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的完善，特別是以‘雅戈?duì)?#8217;這一品牌為統(tǒng)一形象。正是這一統(tǒng)一，達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量的保證，市場占有率的擴(kuò)大，消費(fèi)者認(rèn)同率的提高。”。
“雅戈?duì)杽?chuàng)造的往上游構(gòu)筑供應(yīng)鏈體系，這個(gè)逆向性發(fā)展并不是每個(gè)企業(yè)都做得來，這是雅戈?duì)栕鳛橐粋�(gè)強(qiáng)者的實(shí)踐。”中國服裝協(xié)會副會長魏林評價(jià)道。
事實(shí)上，往上游構(gòu)筑服務(wù)市場體系，往下游構(gòu)筑供應(yīng)鏈體系，這涉及到對產(chǎn)業(yè)鏈的再造與重塑問題，不啻為一項(xiàng)浩大的工程，其他企業(yè)復(fù)制的可能性也許并不高。但是，雅戈?duì)柼岢龅?#8220;以品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈”的思路卻將成為企業(yè)值得珍藏的商業(yè)箴言———“堅(jiān)持以產(chǎn)品、企業(yè)和社會責(zé)任的一致性來體現(xiàn)品牌。用品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈，不僅是用統(tǒng)一的商標(biāo)來鏈接各類產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，更重要的是將雅戈?duì)柶放频膶?shí)質(zhì)與內(nèi)涵貫穿于產(chǎn)品，企業(yè)和企業(yè)家的各個(gè)方面”。
●關(guān)鍵詞3：品牌文化
“對于服裝業(yè)，除了規(guī)模，另外一個(gè)更大的障礙是文化。服裝的文化、美學(xué)內(nèi)涵很高，國內(nèi)服裝廠、特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不少是家庭作坊出身，從業(yè)者文化素質(zhì)有限，從而影響了服裝業(yè)品牌的發(fā)展。”品牌專家艾豐說。
于是，能否深入品牌的文化層面，同時(shí)在這個(gè)相對軟性的空間游刃有余，成為了識別中國服裝名企的重要標(biāo)志。
“中國企業(yè)要加大投入，增強(qiáng)品牌的文化內(nèi)涵。中國服裝業(yè)要走向世界，創(chuàng)造中國的世界名牌，首先應(yīng)當(dāng)以本土的文化作為品牌發(fā)展的基石，越是民族的就越是世界的，只有這樣才會具有強(qiáng)大的生命力和可持續(xù)發(fā)展的源動力。”報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長吳志澤說。
早在2005年，報(bào)喜鳥集團(tuán)在文化古城敦煌舉行了一場品牌概念發(fā)布會，這場搭建在鳴沙山上、投入高于普通時(shí)裝秀幾十倍的發(fā)布會在當(dāng)時(shí)引起了巨大反響。
七匹狼也是中國服裝企業(yè)開始學(xué)會深入挖掘品牌文化的一個(gè)代表。
從拼搏進(jìn)取的剛性“狼文化”到“男人不止一面”的“鐵漢柔情”，七匹狼的品牌文化越發(fā)擅長于立體思維，精準(zhǔn)的品牌文化定位使得它能不斷擴(kuò)大市場份額。
“服裝品牌在更深一層次上是對人們情感訴求的表達(dá)，它反映了一種生活方式、生活態(tài)度和消費(fèi)觀念。”福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司總裁周少雄認(rèn)為，“品牌要贏得消費(fèi)者的信賴支持首先要理解消費(fèi)者，幫助消費(fèi)者去追求他未來的生活形態(tài)和方式。”
而從中國的設(shè)計(jì)師品牌的發(fā)展來看，它們在品牌文化的導(dǎo)入及釋放方面，也顯得格外長袖善舞。
女裝品牌“例外”正如它的LOGO———反朝向的英文字母，這些年它一直在做“例外”的事情，不管是在秀場里，還是在賣場中，那種看似波瀾不驚、實(shí)則有強(qiáng)烈表達(dá)欲的設(shè)計(jì)語言讓人輕易就能感受到“例外”的文化。
“有靈魂的衣服可以變成精神和肉體的慰藉，消費(fèi)者能從有靈魂的衣服中找到自信；而沒有靈魂的衣服只是消耗資源的物質(zhì)，它只會變成垃圾。”例外服飾公司董事長毛繼鴻說。
與此同時(shí)，越來越多的中國服裝企業(yè)也開始認(rèn)同——品牌文化一定不是形而上學(xué)的虛無飄渺，它真正的落腳點(diǎn)與根植土壤在于“以消費(fèi)者為核心”的價(jià)值體系。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“傳播品牌文化的過程，同時(shí)也是服裝企業(yè)與消費(fèi)者價(jià)值的溝通、確認(rèn)和建造的過程。”
“白領(lǐng)”女裝便是一個(gè)成功案例。這個(gè)能夠在2005年以48萬元的價(jià)格成功售出一件裘皮服裝的女裝企業(yè)，它的成功絕非偶然。除了秉承“時(shí)尚經(jīng)營”的思路，集團(tuán)掌舵人苗鴻冰所推崇的“品牌營銷文化”實(shí)際上就是一種“服務(wù)顧客”的文化，只有不斷研究消費(fèi)者的興趣、愿望，并不斷地滿足他們，才可能與消費(fèi)者建立一種忠誠的關(guān)系——白領(lǐng)特有的“顧客保姆制度”便是白領(lǐng)服務(wù)文化的無數(shù)細(xì)節(jié)之一。在針對消費(fèi)者的生活進(jìn)行設(shè)計(jì)的前提下，白領(lǐng)公司通過長期的市場調(diào)查和柜臺服務(wù)，對目標(biāo)消費(fèi)群人體尺寸進(jìn)行了精準(zhǔn)的把握，給予了消費(fèi)者最為貼心的服務(wù)。
除此之外，愛慕內(nèi)衣也將以往羞答答的內(nèi)衣文化推上了前臺，這本身就是愛慕以文化為基點(diǎn)，與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通的過程。
2003年初，“禁錮與釋放之間”百年內(nèi)衣文化展覽開始，將女性文胸100多年發(fā)展的歷史進(jìn)行深入研究，圖文并茂，并輔助精心復(fù)制的實(shí)物做成一個(gè)展覽，擺到中國最好的百貨店內(nèi)；“愛慕&S226;美麗中國行”將內(nèi)在的美麗帶給了每一個(gè)所到的城市；“愛慕高級藝術(shù)陳列展”展出的概念內(nèi)衣淋漓盡致地表達(dá)出了富有東方神韻的內(nèi)衣設(shè)計(jì)理念……
“品牌這棵大樹是不可能成長于沙漠的，它需要厚厚的植被，這個(gè)植被就是文化。”北京愛慕內(nèi)衣有限公司董事長兼職總經(jīng)理張榮明說。
●關(guān)鍵詞4：資本運(yùn)作
對于未來中國服裝企業(yè)的發(fā)展來說，“資本運(yùn)作”是一個(gè)不能被省略的環(huán)節(jié)。或者，它已經(jīng)不再是一個(gè)具有明顯“預(yù)言特征”的詞匯。因?yàn)�，它甚至每天都在真�?shí)地發(fā)生著，被渴望著，包括上市融資、包括并購……外圍的各種金融現(xiàn)象與金融規(guī)則介入服裝業(yè)內(nèi)，使得中國服裝企業(yè)在經(jīng)歷了10年的發(fā)展之后似乎突然意識到自己應(yīng)該往更高更遠(yuǎn)的地方走走。
“走，上市去！”這樣的報(bào)道標(biāo)題幾乎充斥了各行各業(yè)的、眾多主流媒體的頭版頭條。中國服裝企業(yè)自然也不甘于寂寞，除了早已在資本市場摸爬滾打數(shù)年的杉杉、雅戈?duì)�、七匹狼，一股上市熱潮再次席卷服裝業(yè)內(nèi)。
視線回到最近的一次“上市事件”中來。
2007年8月16日上午9時(shí)25分，隨著深圳證券交易所中小企業(yè)板塊開市鐘聲的響起，浙江報(bào)喜鳥服飾股份有限公司正式掛牌上市，成為溫州全流通IPO（首次公開發(fā)行股票）首家在國內(nèi)主板上市的鞋服民營企業(yè)。溫州市政府專門為報(bào)喜鳥上市發(fā)去賀信。
“報(bào)喜鳥”（002154）發(fā)行價(jià)為每股12.6元。上市交易首日，該股以每股45元的價(jià)格開盤，漲幅達(dá)257.14%。下午收盤報(bào)收于48元，漲幅達(dá)280.95%。“報(bào)喜鳥”開盤當(dāng)天為無漲跌幅限制。
事實(shí)上，我們更為關(guān)心的不是“報(bào)喜鳥”上市當(dāng)天股價(jià)的漲幅，我們更為關(guān)注的是溫州市民營企業(yè)家對“報(bào)喜鳥”上市給予的極大關(guān)注——奧康、紅蜻蜓、美特斯&S226;邦威、森馬、紅黃藍(lán)、天正、凱泉、宣達(dá)等30多家民企相關(guān)負(fù)責(zé)人到深交所觀摩“報(bào)喜鳥”上市，并與券商進(jìn)行了接觸。
溫州市發(fā)改委副主任郭天軍說，“報(bào)喜鳥”在深交所正式掛牌上市，為溫州鞋服等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)樹立了榜樣，起到了促進(jìn)作用。作為溫州市兩大支柱產(chǎn)業(yè)的鞋服，合計(jì)年產(chǎn)值800多億元，這是溫州傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市的后勁和力量。目前，奧康、紅蜻蜓、森馬等鞋服企業(yè)都在著手上市工作。溫州不少民企是行業(yè)龍頭企業(yè)，一旦上市必將成為資本市場的寵兒，資本市場出現(xiàn)“溫州板塊”將為時(shí)不遠(yuǎn)。
設(shè)計(jì)師品牌OMNIALUO（歐柏蘭奴）的海外上市之旅也頗具分享價(jià)值。
2006年12月初，美國Keating基金公司向OMNIALUO（歐柏蘭奴）注資。OMNIALUO希望借助資本的平臺，在一個(gè)非常健康與相對透明的環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展，這也是OMNIALUO向國際品牌進(jìn)軍的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。
中國設(shè)計(jì)的價(jià)值一直被國外所低估，而此次作為設(shè)計(jì)師品牌的OMNIALUO尋求海外上市，代表著海外資金開始看重“中國設(shè)計(jì)”的后發(fā)潛力與價(jià)值，讓人欣慰。
我們更應(yīng)該看到的是，中國服裝企業(yè)也開始向海外主動拋出資本的橄欖枝，它不再是以往單一的被動局面，它已經(jīng)具備做出理性抉擇的能力。“選擇海外上市，我很慎重，希望不只是著眼于短期效應(yīng)，而是尋求具備高運(yùn)作水平的投資商合作。”深圳東方逸尚服飾有限公司董事長、設(shè)計(jì)總監(jiān)羅崢說。
“當(dāng)然，獲得海外資金支持后，OMNIALUO的對外形象與內(nèi)部管理，包括我本人的心態(tài)，都會面臨很多的調(diào)整，我們一直在努力與自己的習(xí)慣與局限性做突破與挑戰(zhàn)。”羅崢說。
“在快速復(fù)制的過程中，我們要懂得運(yùn)用資本，但不能迷失于資本。”羅崢說———事實(shí)上，這句話同樣受用于所有在資本的水晶鞋面前躍躍欲試的中國服裝企業(yè)們，不管是處于發(fā)展過程中的“灰姑娘型”成長型企業(yè)，還是已經(jīng)財(cái)大氣粗，只是為了讓自己更完美的“公主型”規(guī)模型企業(yè)。
我們要再次重申：資本的迷霧背后，永遠(yuǎn)都存在著這樣的鐵律———投資者不會喜歡不清不白的企業(yè)，不會喜歡缺乏潛力的企業(yè)，因此，健康與透明是當(dāng)下服裝企業(yè)格外需要磨練的內(nèi)功。
成熟的商業(yè)運(yùn)作機(jī)制
成熟而又健全的商業(yè)運(yùn)作機(jī)制，是戰(zhàn)略思路得以煥發(fā)價(jià)值的必然保障。
從這一點(diǎn)上來看，除了戰(zhàn)略思維的正確導(dǎo)向，帶有強(qiáng)烈執(zhí)行色彩的“行為能力”應(yīng)當(dāng)成為服裝名企的不二標(biāo)志。
越來越多的服裝企業(yè)不僅是一個(gè)生產(chǎn)型品牌，同時(shí)也在將自己打造成一個(gè)“消化功能良好”的流通型品牌。“營銷模式的創(chuàng)新”將是服裝企業(yè)最終使價(jià)值實(shí)現(xiàn)塵埃落定的一個(gè)關(guān)鍵階段。而現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的健全與現(xiàn)代管理手段的采納，更將使得服裝企業(yè)真正具有傳承力與擴(kuò)張力，畢竟，制度的傳承在大部分時(shí)候要比人的傳承來得更堅(jiān)固些。
●關(guān)鍵詞1：營銷模式創(chuàng)新
十年間，中國服裝企業(yè)對營銷模式探索的步伐可謂突飛猛進(jìn)。
對于連鎖經(jīng)營模式，溫州人早已不再陌生。20世紀(jì)90年代初，當(dāng)特許經(jīng)營模式剛剛進(jìn)入國內(nèi)的時(shí)候，溫州人就開始思索這種模式的可行性，在經(jīng)過了十幾年的探索與發(fā)展后，溫州的特許連鎖經(jīng)營在全國取得了令人矚目成就，出現(xiàn)了像美特斯&S226;邦威、森馬、奧康等國內(nèi)知名度甚高的采用特許連鎖品牌。
這其中，美特斯&S226;邦威的營銷模式的創(chuàng)新型探索最具代表性。
1995年4月，美特斯&S226;邦威的第一家特許專賣店在溫州開業(yè)，這也標(biāo)志著特許專賣的營銷模式開始被引入中國服裝業(yè)。
最初的兩年里，雖然特許專賣店的數(shù)目以每年50家的速度在上升，相比之下，銷售額的增長卻慢得多。原來，美特斯&S226;邦威當(dāng)時(shí)實(shí)行的是“單款制”的配貨體制，服裝未經(jīng)細(xì)化分類就直接給全國所有的加盟商配貨，而每款服裝不可能在全國各地都暢銷。結(jié)果公司發(fā)出去的貨大量積壓在渠道里，加盟商無利可圖，自然也不會再進(jìn)貨。
周成建很快改變配貨方式，改由各加盟商自由要貨。他們的訂單先交給上級代理商，匯總送到各區(qū)域分公司，然后傳到總部，最后由代工企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)貨�？傻冗@個(gè)流程按部就班走下來，原該暢銷的服裝，送到加盟店那里，往往只有兩條出路，要么當(dāng)過季商品甩賣，要么變成新的庫存。
庫存問題，一度讓美特斯&S226;邦威躊躇不前。周成建最終意識到，之所以會形成庫存，就是因?yàn)楣竞吞卦S加盟店之間的信息不暢和反應(yīng)過慢，這是關(guān)系到公司前途的根本問題。
從1996年開始，美特斯&S226;邦威開始用信息化手段。如今，一款服裝在哪個(gè)城市暢銷，每家專賣店賣了多少件，哪些產(chǎn)品要補(bǔ)貨，哪些產(chǎn)品要趕快打折促銷，這些信息均可以實(shí)時(shí)反饋回公司；而加盟商則可以通過信息化系統(tǒng)，看到公司設(shè)計(jì)的最新產(chǎn)品，他們的訂單也可以瞬間被傳遞到代工企業(yè)以組織生產(chǎn)，整個(gè)過程只要兩分鐘，從訂貨到交貨，也只要2-4天。
與此同時(shí)，服裝企業(yè)營銷渠道的創(chuàng)新型探索也在不斷的推進(jìn)之中。在“渠道為王”的時(shí)代，合理的營銷渠道戰(zhàn)略已成為紡織服裝企業(yè)把握市場、競爭致勝的關(guān)鍵。
“自此，中國的服裝企業(yè)渠道供應(yīng)鏈將呈現(xiàn)幾大發(fā)展趨勢：以終端市場為中心進(jìn)行營銷渠道管理；渠道體系趨于扁平化；渠道體系各成員關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)的單一銷售渠道向多渠道銷售演變；與國際接軌的市場渠道。”中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀表示。
●關(guān)鍵詞2：現(xiàn)代企業(yè)管理手段
“權(quán)責(zé)明晰”、“管理規(guī)范”、“制度科學(xué)”……這樣的詞匯對于現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)來說，無疑是最為基本的構(gòu)成原子。然而，作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的中國紡織服裝行業(yè)，卻大多起步于家族型企業(yè)，以往依靠制度的紐帶聯(lián)結(jié)的動力往往不足，制度規(guī)范的缺失實(shí)際上大大增加了企業(yè)的運(yùn)營成本。
在中國服裝企業(yè)萌發(fā)“名企”意識的十年間，對現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的建立，以及對現(xiàn)代企業(yè)管理手段的采納與健全，成為了中國服裝整體轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要標(biāo)志。
“隨著銷售業(yè)績的不斷提升，家族型企業(yè)隨之將迎來高成長階段。此階段，創(chuàng)業(yè)者的角色需要從‘創(chuàng)業(yè)者’轉(zhuǎn)變?yōu)?#8216;創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人’或者把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理。”服裝業(yè)資深培訓(xùn)專家尹為紅認(rèn)為，“團(tuán)隊(duì)的管理邊界和責(zé)任的模糊階段轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦行虻碾A段，企業(yè)將進(jìn)入成熟期，實(shí)現(xiàn)流程化管理。”
“很多民營企業(yè)都希望做百年企業(yè)，希望進(jìn)一步做大，在這個(gè)過程中，大家都在希望形成一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度，有人認(rèn)為有董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，那就是現(xiàn)代企業(yè)制度，我說這是一種誤區(qū)。”紅豆集團(tuán)董事長周海江認(rèn)為。
“中國傳統(tǒng)的民營企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，不僅要看‘三會’，還要看‘三會’的背后，你的高級職位和關(guān)鍵職位是如何取得的，如果是通過制度取得的，就是真正的現(xiàn)代企業(yè)。我作為紅豆集團(tuán)總裁，也是大股東和中高層領(lǐng)導(dǎo)選出來的。”周海江補(bǔ)充道，“制度創(chuàng)新是最核心的。”
在現(xiàn)代企業(yè)的各項(xiàng)制度建設(shè)中，信息化建設(shè)是否健全，同樣成為了衡量企業(yè)在管理層面含金量的重要指標(biāo)。
讓人欣慰的是，據(jù)中國紡織工業(yè)協(xié)會對全國1000多家紡織企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示,絕大多數(shù)企業(yè)根據(jù)自身的條件和需求,已投入大量資金開展了信息化網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)工作,現(xiàn)已約有80%的企業(yè)使用了財(cái)務(wù)管理軟件,15%的企業(yè)使用了辦公自動化軟件,30%的企業(yè)使用了人事管理軟件,17%的企業(yè)使用了進(jìn)銷存管理軟件,10%的企業(yè)使用了外貿(mào)管理軟件。
健康的商業(yè)倫理
為了規(guī)范中國的企業(yè)管理，《公司法》中增加了“公司的社會責(zé)任”，2006年1月1日起開始執(zhí)行。這意味著，如今公司履行社會責(zé)任如同依法納稅一樣，已經(jīng)成為必須履行的強(qiáng)制性義務(wù)，法理上不存在彈性的空間。
問題的另一方面是，中國服裝企業(yè)有沒有資本向善的自發(fā)型動力？
答案是毋庸置疑的，而這也是10年間中國服裝企業(yè)理性成長的一個(gè)重要標(biāo)志。承擔(dān)起社會責(zé)任，是規(guī)范公司內(nèi)部管理流程、提高工作效率的應(yīng)有之義，同時(shí)，企業(yè)承擔(dān)起社會責(zé)任，很大程度上是對自己的員工負(fù)起責(zé)任來。因此，這種人情味濃厚的相處方式，又很好地彌補(bǔ)了制度管理在某些情況下的僵硬。
不管怎樣，服裝企業(yè)懂得承擔(dān)社會責(zé)任，將對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生輻射作用。彼時(shí)，中國服裝產(chǎn)業(yè)整體將得以加速提升。
●關(guān)鍵詞：社會責(zé)任
中國紡織服裝行業(yè)的社會責(zé)任建設(shè)已經(jīng)不僅僅是形象問題，而是關(guān)系到整個(gè)行業(yè)乃至國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展的問題。企業(yè)社會責(zé)任已經(jīng)成為中國紡織行業(yè)在國際貿(mào)易和可持續(xù)發(fā)展過程中不可或缺的重要因素。
“目前，中國服裝企業(yè)已經(jīng)開始主動承擔(dān)起社會責(zé)任，這是基于市場的需要”。中國紡織工業(yè)協(xié)會社會責(zé)任辦公室首席研究員梁曉暉博士向記者說道。
據(jù)梁曉暉介紹：“市場的需要”就像無形之手，牽引著企業(yè)拿起責(zé)任的標(biāo)桿。近幾年中國服裝企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任方面，改變了以往的盲目性與冷漠感，表現(xiàn)出了明顯的主動化傾向。
紅豆與雅戈?duì)柍蔀榱送菩猩鐣?zé)任的榜樣企業(yè)。
2006年3月，當(dāng)中國紡織企業(yè)社會責(zé)任管理體系（CSC9000T）試點(diǎn)工作正式啟動時(shí)，紅豆集團(tuán)主動成為首批10家試點(diǎn)企業(yè)之一。
履行社會責(zé)任、改善員工待遇并非單方面的投入，紅豆集團(tuán)也很快得到了市場的回報(bào)與反饋。2007年春節(jié)后，在民工荒的大背景下，集團(tuán)的工人平均返廠率達(dá)到94.8%，比2006年提高了6.3%。
“民營企業(yè)既要樹立產(chǎn)業(yè)報(bào)國、守法經(jīng)營的‘紅色品格’，也要承擔(dān)社會責(zé)任，塑造生態(tài)和諧、環(huán)境良好的‘綠色品格’。”紅豆集團(tuán)總裁周海江說。
在不久前胡潤百富榜最新發(fā)布的《2007胡潤企業(yè)社會責(zé)任50強(qiáng)》榜單上，雅戈?duì)栆?003年至2006年累計(jì)社會捐款總額1億多元入選此次《社會責(zé)任50強(qiáng)》，款項(xiàng)多數(shù)集中投入到新農(nóng)村建設(shè)之中，主要涉及捐助支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎(chǔ)教育、改建農(nóng)村基本生活設(shè)施、設(shè)立重大疾病冠名基金等與農(nóng)村民生密切相關(guān)的領(lǐng)域。
“實(shí)施社會責(zé)任,實(shí)際上是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力問題。人是倉廩實(shí)而知禮節(jié)，企業(yè)也是。
企業(yè)社會責(zé)任的推向，首先要讓企業(yè)富起來，其次要讓它成為企業(yè)內(nèi)在的需求。最后，整個(gè)社會責(zé)任體系的建立，不僅是政府和企業(yè)之間的配合，還是不同類企業(yè)之間的配合，甚至是競爭企業(yè)之間的合作和優(yōu)勢互補(bǔ)……”雅戈?duì)柗椨邢薰径麻L李如剛表示。
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