站在趨勢(shì)與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合點(diǎn)，背負(fù)著振興民族農(nóng)藥工業(yè)的史命，農(nóng)藥行業(yè)的整合已日益成為行業(yè)、企業(yè)、社會(huì)和政府共同的焦點(diǎn)。從企業(yè)的角度看，如何應(yīng)對(duì)整合，更是迫切需要考慮的問(wèn)題。但現(xiàn)實(shí)表明，整合在宏觀層面的推進(jìn)力度遠(yuǎn)大于微觀層面，很多企業(yè)還處在一個(gè)慣性經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，對(duì)行業(yè)環(huán)境的變化不敏感，對(duì)自己在整合中的定位不清晰，是充當(dāng)洗牌手，還是成為別人的牌？其實(shí)，無(wú)論從那個(gè)角度，農(nóng)藥企業(yè)都應(yīng)該是這場(chǎng)整合革命的主體。既是整合的對(duì)象，也是整合的行為者。因此，主動(dòng)應(yīng)對(duì)整合、策劃整合應(yīng)納入農(nóng)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。對(duì)此，筆者無(wú)法指點(diǎn)江山，但覺(jué)得虛擬經(jīng)營(yíng)是一種值得關(guān)注的整合模式。
虛擬經(jīng)營(yíng)在國(guó)際上有很多成功的范例，如耐克、戴爾等國(guó)際知名公司，其產(chǎn)品并非自行生產(chǎn)，戴爾甚至售后專業(yè)服務(wù)人員都不全是自己的，但他們一樣成為世界級(jí)的大公司。這與很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路是背道而馳的。在農(nóng)藥行業(yè)中，一些稍具規(guī)模的企業(yè)，“大而全”的思想很濃，總希望將所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都掌握在手中，不僅分散了企業(yè)資源，而且使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變得越來(lái)越模糊，在哪方面都想擁有競(jìng)爭(zhēng)力，但事實(shí)往往并不盡如人愿。我所熟知的一家企業(yè)就非常典型，起初，該企業(yè)一直想在有關(guān)的農(nóng)藥品種上成為行業(yè)最大的生產(chǎn)基地，可是在企業(yè)剛具一點(diǎn)規(guī)模的時(shí)侯，卻沒(méi)有想著怎么擴(kuò)大主業(yè)，而是首先組建自己的聚酯瓶、塑料包裝桶專業(yè)公司，延伸組建原料化工公司，甚至還想組建自己的廣告策劃公司，其立意是想“肥水不流外人田”，可是畢竟“隔行如隔山”，再加上資本、人才、管理等諸多因素，所以不時(shí)出現(xiàn)“造船不如買船”的尷尬局面，不僅沒(méi)有聚斂到利潤(rùn)，還“賠了夫人又折兵”，而且還影響到主業(yè)的發(fā)展，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)失靈，采購(gòu)賒欠余額逐年加大，企業(yè)信譽(yù)不斷下降。甚至員工工資都無(wú)法正常發(fā)放，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人心浮動(dòng)。照此發(fā)展，不要談企業(yè)發(fā)展、應(yīng)對(duì)行業(yè)整合了，就連企業(yè)的生存都存在危險(xiǎn)。相反，我也看到一些企業(yè)，做得非常專業(yè)，僅僅搞產(chǎn)品分裝，也取得了可觀的發(fā)展，成為多家國(guó)外公司的國(guó)內(nèi)分裝點(diǎn)。
其實(shí)，規(guī)模失去專業(yè)的支撐，就會(huì)顯得不穩(wěn)固，這也是虛擬經(jīng)營(yíng)的真諦所在。再?gòu)奈覈?guó)農(nóng)藥行業(yè)的現(xiàn)狀看，“小、多、散、同”是一個(gè)現(xiàn)實(shí)格局，如何立足區(qū)位優(yōu)勢(shì)、企業(yè)資源，采用虛擬經(jīng)營(yíng)的思路，選準(zhǔn)專業(yè)，做強(qiáng)做大，不失為一條應(yīng)對(duì)行業(yè)整合的上策。如何推進(jìn)企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)進(jìn)程呢？
前提：正確評(píng)估企業(yè)資源
正如人很難正確認(rèn)識(shí)自我一樣，企業(yè)也往往很難自身有一個(gè)正確的評(píng)估。一個(gè)簡(jiǎn)單的事例就可以證明。比如，企業(yè)會(huì)從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，事實(shí)上這樣的評(píng)估與我們虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)評(píng)估不能等同，即使企業(yè)評(píng)估下來(lái)有幾千萬(wàn)或上億的資產(chǎn)，這不能說(shuō)明什么，重要的是你的資產(chǎn)在未來(lái)的發(fā)展中，能創(chuàng)造多大的價(jià)值，而這一價(jià)值在行業(yè)中又能處于一個(gè)什么樣的位置，是領(lǐng)導(dǎo)水平，還是跟進(jìn)水平？因此，正確評(píng)估企業(yè)資源的立足點(diǎn)在于面向未向的價(jià)值創(chuàng)造能力。換而言之，虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)評(píng)估，不再于盤點(diǎn)企業(yè)有什么，更重要的是，以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，企業(yè)能做什么？能做到什么程度？從而為能力不足的環(huán)節(jié)虛化創(chuàng)造條件。
在正確評(píng)估企業(yè)的過(guò)程中，以下三個(gè)方面應(yīng)著重考慮：首先是企業(yè)的管理群體的管理能力如何？這比有多少資金和資產(chǎn)更為重要，因?yàn)椴徽撎摬惶摂M，有一個(gè)管理力強(qiáng)的管理群體是關(guān)鍵，即使有較好的硬件資源，但如果管理力不足，建議最好將企業(yè)的資源集中于自己管理力強(qiáng)的環(huán)節(jié)上。其次是企業(yè)的內(nèi)部評(píng)估，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備設(shè)施、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)實(shí)力、人力資源等。在這部分的評(píng)估中，要突破財(cái)務(wù)性的評(píng)估，要注意深度。如產(chǎn)品不能僅考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，還要考慮產(chǎn)品的生命周期。在市場(chǎng)分析中，要綜合評(píng)估銷售力與渠道兩個(gè)方面。尤其是人力資源，這不是一個(gè)量的問(wèn)題，更重要的是質(zhì)的問(wèn)題。三是企業(yè)外部環(huán)境的評(píng)估。盡管有很多外部環(huán)境因素，很多專家的說(shuō)法也不盡一致，但企業(yè)還是要十分關(guān)注這方面。比如從資產(chǎn)的角度評(píng)估，4噸的燃煤鍋爐有幾十萬(wàn)的價(jià)值，可是很多城市已明確要求使用燃?xì)忮仩t、燃油鍋爐，所以這只鍋爐的價(jià)值就變得很小了。所以，在企業(yè)的評(píng)估中必須考慮外部環(huán)境，如果企業(yè)沒(méi)有這方面的人力資源，應(yīng)該考慮借用社會(huì)專家資源，這是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的必備條件。這其中可以包括行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期、國(guó)家政策法規(guī)、環(huán)境保護(hù)及相關(guān)技術(shù)的發(fā)展等。
關(guān)鍵：戰(zhàn)略決策經(jīng)營(yíng)取舍
評(píng)估企業(yè)資源雖然很難，但總體而言還是有一定的成熟管理技術(shù)、財(cái)務(wù)技術(shù)和統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)等相關(guān)資源支持，所以，評(píng)估工作對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講還不是最難的，只不過(guò)分析的結(jié)果準(zhǔn)確性與全面性的差異，這方面的差異相對(duì)后續(xù)的努力，會(huì)顯得不十分重要。但評(píng)估之后，如何依據(jù)評(píng)估的結(jié)論來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，是十分關(guān)鍵的步驟。
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