42歲的老馬疲憊地回到家里，今天去酒店又沒要回欠款。“50多萬都壓在酒店里面，月底要開工資，還要進貨，從哪再拆兌點。白酒酒店壓賬，啤酒沒利潤，補充新產(chǎn)品，又沒什么好產(chǎn)品可做，煩人，還是不想了”。老馬已經(jīng)不只一次這樣“勸”自己了。從3個人創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在30多個人，老馬一路走來，雖然有過艱辛，但卻沒有今天這樣的迷茫。他感覺，現(xiàn)在自己就象在一座山的半坡，向上爬很費力，向下滑很容易。
和老馬一樣，很多經(jīng)銷商都有這樣的“半坡”困境，比如銷售額難以突破、內(nèi)部管理一團混亂。那么曾經(jīng)飛速發(fā)展的經(jīng)銷商公司會停滯不前？身在“半坡”的經(jīng)銷商又該如何實現(xiàn)新的跨越呢？
解析“半坡現(xiàn)象”
在創(chuàng)業(yè)初期，大多數(shù)經(jīng)銷商都處于一個起跑線，也可以說都在“坡底”，而“起跑”之后，出現(xiàn)了分化，一部分經(jīng)銷商被甩在了后面，一小部分則跑在了前列。到了“半坡”，跑在前列的“精英們”競爭更加激烈，此時比拼的不是起跑的速度，而是綜合實力。這時候如果某一方面出現(xiàn)短板，就會制約經(jīng)銷商的發(fā)展，從而遭遇“半坡”困境。具體來說，身處“半坡”的經(jīng)銷商會遭遇三個困境。
一、主銷產(chǎn)品帶動能力減弱。很多經(jīng)銷商都是伴隨著一個品牌的成長而成長，因此一個品牌的活力和張力也就決定了經(jīng)銷商的發(fā)展速度。有的品牌本身的活力和張力有限，發(fā)揮到極致，也只能把經(jīng)銷商帶上一定的高度。這也是很多經(jīng)銷商在某個特定的市場環(huán)境下，抓到了一個機會品牌，能迅速興起，但到了一個階段，生意會隨著這個品牌的滑落而一落千丈。大多時候，這種機會品牌屬于區(qū)域二線品牌，由于缺乏全國性品牌如茅五劍、瀘州老窖、郎酒強大的品牌拉力和區(qū)域強勢品牌的地緣優(yōu)勢，這類機會品牌注定是要打游擊戰(zhàn)的，因此對經(jīng)銷商的作用也只是“帶一段路程”，而把這些機會品牌作為主銷品牌的經(jīng)銷商，必定會隨著機會品牌的波動而波動，遭遇“半坡”困境。
二、前置性投入見效時間越來越慢。“做酒前兩年要虧，第三年才賺錢”這是很多經(jīng)銷商的經(jīng)營理念。但是現(xiàn)在情況是第三年也不見收獲，前兩年的廣告投入和人員推廣成了泡影。出現(xiàn)這種情況的原因在于自帶酒水、終端碎片化等市場環(huán)境的變化。以前酒店在酒水銷售中能起到絕對的帶動作用，因此經(jīng)銷商會把資源集中到酒店，買店、暗促等方式隨之出現(xiàn)，而自帶酒水的出現(xiàn)，使得這種集中的投入就象“拳頭打棉花”，看似聚焦，實際上只是打到一個點上，因為靶子已經(jīng)不是一個了，而是多個了。這種前置性的投入后果是，經(jīng)銷商費用越來越高，而實際利潤越來越低，缺少資金保證的經(jīng)銷商，當然就缺少了“爬坡”的動力了。
三、酒水銷售平臺難以展開。“就象一個人在一個低矮的房間行走一樣，因為房間低，行走的人的腰很難展開，走得當然慢了”，一位經(jīng)銷商這樣形容處在“半坡”狀態(tài)下的困境。經(jīng)銷商們建立的商貿(mào)公司說起來很簡單：有一些產(chǎn)品，有幾個人，租一個倉庫，大家一起賣酒。這種簡單的形式的不簡單之處在于，它搭建的是一個平臺。在這個平臺上可以放不同的品牌，可以聚合員工，可以組織銷售。人員管理、品牌建設(shè)、物流配送，哪個不展開，這個平臺的延展就會受到限制，因此經(jīng)銷商公司發(fā)展受到阻礙，很多時候是這些方面受到了阻礙，使經(jīng)銷商的“腰”伸不開。
如何“爬坡”
事物發(fā)展一定是螺旋式上升的，對于經(jīng)銷商公司來說，遇到“半坡”困境，既是挑戰(zhàn)又是機會，跨上去了，就會有一片嶄新的天地，這就如同取經(jīng)的唐僧一樣，修得globrand.com正果，注定要經(jīng)歷九九八十一難。
“經(jīng)銷商要有一個新的突破，我認為需要從產(chǎn)品調(diào)整、營銷創(chuàng)新、員工激勵三個方面著手。大家手里都有一個主銷產(chǎn)品，在這個產(chǎn)品紅火的時候，就要準備引進新品類、新產(chǎn)品，比如我們公司以前靠做匯源建立了網(wǎng)絡(luò)，為了更上一個層次，我們引進了洋河。我認為，不要等到產(chǎn)品不行的時候，才想到自己該補充產(chǎn)品了，那樣你會遇到大麻煩，因為你的渠道伙伴和員工的信心都會受到打擊�，F(xiàn)在大家競爭趨于同質(zhì)化，開始都去搶酒店，之后又都去做團購，那么怎么從中突圍出來？這就需要在營銷上創(chuàng)新，比如開發(fā)特殊渠道。一個公司要想上一個臺階，他的最終動力一定來自員工。因此在公司發(fā)展到一定階段，員工多了，該怎么配置？如何激勵他們，讓他們整體業(yè)績提升就顯得格外重要了�，F(xiàn)在經(jīng)營成本比較高，大家都說要削減員工工資，但我們公司不但沒有減，反而增加了員工的工資，因為只有員工創(chuàng)造更多的利潤，才會減少成本帶來的壓力”。江蘇的劉經(jīng)理認為，一個經(jīng)銷商公司要想再進一步，需要從以往三個方面進行提升。
和劉經(jīng)理一樣，河北世成商貿(mào)先是靠著燕京啤酒、紅牛建立了自己的渠道優(yōu)勢，但到了一定階段，啤酒和飲料的銷量就維持在一定水平上，很難突破。2005年世成代理了河北衡水老白干，2006年下半年河北衡水老白干實現(xiàn)爆發(fā)式增長，2007年銷售額突破了10個億，借著廠家的發(fā)展勢頭，在廠家的支持下，世成商貿(mào)也跨上了一個新臺階。反觀本區(qū)域另一家經(jīng)銷商，靠著一個流行產(chǎn)品打開市場，但沒有以此為契機，形成產(chǎn)品群，兩年之后，該產(chǎn)品由于廠家、市場的雙重原因而銷量下滑，該經(jīng)銷商的生意也大受影響，失去了和同行競爭的優(yōu)勢。
現(xiàn)在很多經(jīng)銷商靠代理幾個產(chǎn)品獲得利潤。但現(xiàn)在這種方式，面對廠家和終端的夾擊，利潤越來越少，更為致命的是產(chǎn)品的生命周期越來越短，經(jīng)銷商面臨著不盈利甚至虧損的狀況，這是很多銷售達到上千萬規(guī)模的經(jīng)銷商無法再向上突破的一個瓶頸。顯然完全依靠引進產(chǎn)品，是不足以解決根本問題的。這就需要經(jīng)銷商改變經(jīng)營思路，從產(chǎn)品盈利過渡到從產(chǎn)業(yè)價值鏈中獲得利潤。“很多產(chǎn)品不值那么多錢，但是經(jīng)銷商能賣到很高的價格，這就是我們所說的軟貨硬賣，經(jīng)銷商的價值也在于此，能夠使產(chǎn)品溢價”，河北楊經(jīng)理認為經(jīng)銷商的核心價值在于使產(chǎn)品增值，經(jīng)銷商也將從中獲得利潤。那么經(jīng)銷商能不能持續(xù)獲得利潤，就取決于能不能從產(chǎn)業(yè)價值鏈中持續(xù)獲得溢價的能力。
除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和盈利方式的轉(zhuǎn)變外，員工的配置和管理、財務(wù)制度的監(jiān)督和完善，也是經(jīng)銷商需要關(guān)注的問題�？傊�“爬坡”對于經(jīng)銷商來說不是一件輕松的事情，但卻是通向峰頂?shù)谋亟?jīng)之路。
