連鎖加盟事業(yè)最大的價(jià)值在復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益及品牌價(jià)值。
這個(gè)理論固然沒有錯(cuò)，但是，在臺灣和大陸，甚至其它亞洲市場，似乎被過度濫用，或誤解為致富成功的快捷方式。所以，不但許多成功的小生意爭相套用連鎖加盟的模式，一些小本創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)業(yè)者，也捧著有限的資金，在信息不對等的情況下，加盟看似熱門有賺頭的連鎖品牌。
但是，從一個(gè)單一據(jù)點(diǎn)或一個(gè)商業(yè)模式，要發(fā)展具備成功復(fù)制能力與價(jià)值的連鎖加盟企業(yè)，并不容易；首先，創(chuàng)業(yè)者及這個(gè)事業(yè)，本身必須具備基本的成功要素、破壞性創(chuàng)新價(jià)值，并掌握天時(shí)、地利、人和等因素，才有機(jī)會跨出成功的第一步。
復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式
接下來的課題，包括如何復(fù)制并建立標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作、放大規(guī)模經(jīng)營，以及做好內(nèi)控、突破成長瓶頸等。這些挑戰(zhàn)往往比開創(chuàng)一個(gè)生意或事業(yè)更艱巨，也是許多創(chuàng)業(yè)者及品牌過不了的生死關(guān)。
這個(gè)關(guān)卡，印證了，一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)；如果沒有掌握足夠資源、人才、把knowhow內(nèi)化升級，并因應(yīng)外在因素調(diào)整發(fā)展策略及節(jié)奏，避免盲目的擴(kuò)張、投資，曾經(jīng)成功的商業(yè)模式，也可能停滯萎縮或被取代。
看看臺灣的連鎖加盟市場，業(yè)態(tài)創(chuàng)新、活力旺盛，市場上不斷出現(xiàn)新行業(yè)，也不斷被快速復(fù)制抄襲，包括西式早餐連鎖、各式餐車、拉面、泡沫紅茶、平價(jià)咖啡、披薩、甜甜圈等行業(yè)，只要有一個(gè)品牌小有成果，就會帶動一波熱潮，吸引許多人一窩蜂跟進(jìn)炒作。
但是，大多數(shù)業(yè)者只學(xué)到皮毛、沒有學(xué)到精華或扎根的短視作風(fēng)，反而讓這些行業(yè)壽命快速縮短，于是，本土的連鎖加盟品牌市場就陷入不斷創(chuàng)新、抄襲、敗亡與重生的輪回中。
規(guī)模做大 也要升級
一位業(yè)者指出，從臺灣和大陸各地每年舉辦的連鎖加盟展中，品牌汰換率極高，即可看出這種現(xiàn)象；有些品牌曾經(jīng)紅極一時(shí)，鼎盛時(shí)期，旗下加盟據(jù)點(diǎn)可多達(dá)數(shù)百家，甚至上千家，但是，面臨類似的后進(jìn)品牌競爭瓜分市場，如果既有業(yè)者只會收加盟金，不思升級、強(qiáng)化總部產(chǎn)品開發(fā)力及輔導(dǎo)支持功能，既有加盟店自己打自己，或與別人廝殺，業(yè)績勢必衰退，甚至無法存活。
結(jié)果總部或許賺飽了錢，加盟主卻可能虧光所有資本，認(rèn)賠收店。這種情況下，總部的品牌聲譽(yù)也會下滑，甚至引發(fā)加盟糾紛。
某些加盟總部，看到既有品牌沒落或業(yè)態(tài)飽和，會再設(shè)法創(chuàng)造第二品牌或第三品牌，另起爐灶，這固然讓總部茍延殘喘，但因資源有限，無心戀棧，等于棄原有加盟店不顧，再吸引另一票人帶錢跟隨，玩起另一場吸金游戲。
上述殺雞取卵模式，在臺灣及大陸連鎖加盟市場層出不窮，難免讓有心加盟者心生警惕，進(jìn)而弱化加盟市場的成長動力，也限制既有品牌轉(zhuǎn)型升級的空間。
好在，臺灣仍有不少本土品牌，在有限的資源下，默默努力強(qiáng)化總部的體質(zhì)，整頓加盟店的素質(zhì)，除了因應(yīng)日益嚴(yán)苛的市場競爭與考驗(yàn)，也為品牌升級和國際化奠基。
以「35元也有好咖啡」的訴求，開創(chuàng)平價(jià)咖啡連鎖成功案例的壹咖啡總經(jīng)理顏文山說，「創(chuàng)業(yè)三年，有如洗三溫暖一樣」，他也曾經(jīng)歷過由無到有、爆紅，到被眾多后進(jìn)品牌夾擊、加盟主良莠不齊的沖擊。于是去年起，不得不狠下心，趁三年加盟合約屆滿時(shí)，進(jìn)行檢討，今年上半年一口氣結(jié)束四、五十家加盟店，「連鎖規(guī)模在精不在多」，不能配合的加盟店，反而是包袱。
延伸產(chǎn)品線 加值品牌
快速的成功，曾經(jīng)讓他很不踏實(shí)，熬過了三年，他的危機(jī)意識更高，也更確認(rèn)總部厚植實(shí)力與培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要，因?yàn)�，他知道，如果壹咖啡能夠繼續(xù)活下去，光是咖啡的產(chǎn)品力強(qiáng)還不夠，必須源源不絕的延伸產(chǎn)品線，提升設(shè)備功能，讓跟隨他的加盟主，都能持續(xù)賺錢。這也是這個(gè)品牌能否國際化、加值化，甚至開始靠品牌賺錢的關(guān)鍵。
西式早餐連鎖店是另一個(gè)例子，這個(gè)行業(yè)在臺灣約有20年歷史，目前總計(jì)約有2萬家，既創(chuàng)造可觀的產(chǎn)值，也提供很多創(chuàng)業(yè)和就業(yè)機(jī)會，更改變了臺灣人的生活習(xí)慣，成功發(fā)展出一個(gè)早餐連鎖產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，成為其它亞洲市場學(xué)習(xí)跟進(jìn)的范例。
目前臺灣主要的早餐連鎖品牌，包括弘爺漢堡、麥味登、萬佳鄉(xiāng)等，各品牌旗下的加盟店動輒數(shù)百家，而且都先后設(shè)立中央工廠及相關(guān)食品加工體系，成為一條龍的運(yùn)作模式。
最近麥味登甚至在中壢總部，成立麥味登大學(xué)，更徹底地提供加盟主和員工完整的教育訓(xùn)練，這種投資也是深耕品牌的一種展現(xiàn)。
擴(kuò)展視野 提升格局
經(jīng)營萬佳鄉(xiāng)早餐連鎖的板田實(shí)業(yè)總經(jīng)理林源田，18年來與太太胼手胝足地奮斗，建立起穩(wěn)定的連鎖版圖，但是他并不滿足，不惜花費(fèi)數(shù)百萬元，取得在歐洲已有5,000多家店的德國最大咖啡連鎖品牌Cup&Cino的臺灣經(jīng)營權(quán)，并投資600萬元開第一家店，開始測試商品和營運(yùn)模式。
即使早餐事業(yè)已經(jīng)讓林源田賺了不少錢，但平日他生活簡約依舊。他指出，當(dāng)初這個(gè)決定，公司其它團(tuán)隊(duì)成員都反對，認(rèn)為沒有必要付錢給外國品牌，但經(jīng)常出國參觀展覽的他，認(rèn)為代理國際品牌，除了可以開創(chuàng)第二個(gè)成長曲線，也是讓經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和組織變革、提升的好機(jī)會。
這些例子證明，資金、人才、技術(shù)，固然是連鎖品牌規(guī)�；皠�(chuàng)造價(jià)值的要素，但視野和心態(tài)，可能才是成就事業(yè)格局的關(guān)鍵。 |
