銷售網(wǎng)絡(luò)的評價與調(diào)整
宏基電腦公司過去實行的是二級代理體制,通過總代理商分銷給二級代理。隨著市場的發(fā)展，這種體制的弱點逐漸突顯出來：公司對代理商的支持只能做到總代理一級，二級代理要靠總代理去支持。由于總代理商的忠誠度普遍不高，公司對下一級代理商的支持往往被總代理截留，甚至總代理會利用這些優(yōu)惠去打價格戰(zhàn)，二級代理商的積極性受挫。并且由于國內(nèi)商業(yè)環(huán)境和廠商自身管理運作方面的問題，企業(yè)在資金和物流控制方面難免出問題，一旦問題產(chǎn)生，就會對渠道產(chǎn)生極大的沖擊。出于以上原因，公司對銷售渠道進(jìn)行調(diào)整。
調(diào)整的主要內(nèi)容是，首先取消原來的二級代理，依代理商與公司合作的緊密程度，把代理商分為授權(quán)代理商和特約代理商兩類，公司直接對授權(quán)、特約代理商進(jìn)行管理和支持。為此，公司加強了各地分公司辦事處的建設(shè)力度，通過各地分支機(jī)構(gòu)，公司可以向代理商提供更直接、快捷、有效的支持。其次，在全國各地建立專賣店，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。這樣，公司的促銷品、宣傳品，每月定期直接送到代理商手中，并定期舉辦技術(shù)和銷售方面的培訓(xùn)。這些措施保證了公司對代理商最實際的支持。
宏基的渠道調(diào)整，加深了公司與代理商的關(guān)系，增強了企業(yè)對渠道和市場的管控能力，受到了大多數(shù)代理商的歡迎。渠道調(diào)整后，代理商的數(shù)量和銷售量都有所增加。
今天，企業(yè)的市場營銷環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)也必須不斷改變，才能把握新的銷售機(jī)會，提高銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性。根據(jù)每個經(jīng)銷商的具體表現(xiàn)以及不同地區(qū)市場變化狀況，企業(yè)要定期地分析現(xiàn)有的渠道是否能滿足需求，是否需要開發(fā)新的渠道，或增加渠道中的個別經(jīng)銷商，乃至調(diào)整整個銷售渠道等。
企業(yè)在整合銷售網(wǎng)絡(luò)時，應(yīng)按下列四個步驟循序而進(jìn)：
步驟一：明確銷售渠道的目標(biāo)
銷售渠道的目標(biāo)一般有：
1.提高滲透率——如將現(xiàn)有的經(jīng)銷店由100家擴(kuò)充為180家。
2.開辟新的銷售渠道——企業(yè)開發(fā)出新的產(chǎn)品，或利用新的市場機(jī)會，需要開發(fā)新的銷售渠道。
3.確定各種銷售渠道的銷貨比率組合——企業(yè)可依據(jù)各種銷售渠道的獲利狀況、政策需要、競爭策略等，設(shè)定銷貨比率組合目標(biāo)，如：百貨公司25％； 超級市場40％；量販店15％ ；特殊銷售渠道20％。
4.提高經(jīng)銷店的銷售周轉(zhuǎn)率——這是企業(yè)提高經(jīng)營效率的重要目標(biāo)。
5.確定物流成本及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)—財務(wù)人員往往強調(diào)低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽視客戶滿足度，也是市場營銷所不能接受的，因此設(shè)定物流成本及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)也是銷售渠道的一項重要目標(biāo)，例如配送的速度是市場成功的重要因素，為了滿足客戶迅速配送的要求，增加運輸費用也是必要的。
6.確定企業(yè)及經(jīng)銷商保有存貨的目標(biāo)。
7.確定不同銷售渠道的投資報酬目標(biāo)。
8.確定流通信息化的建立目標(biāo)。
步驟二：找出目前銷售渠道的問題點
1.業(yè)界使用的銷售渠道。首先要了解業(yè)界所使用的銷售渠道情況，以做到“知己知彼”。
包括以下三個方面：
①業(yè)界所使用的銷售渠道方式，如業(yè)界使用直營式，或重點地區(qū)直營、其他地區(qū)經(jīng)銷，或獨家代理，或選擇性分銷，或使用特殊的銷售渠道等。
②評估地區(qū)的覆蓋率。即評估業(yè)界在各地區(qū)的市場覆蓋率。
③評估客戶的實力，如各個銷售點的人員數(shù)量及素質(zhì)、地點、是否專賣、客戶對企業(yè)的忠誠度等。
2.與本企業(yè)所使用的銷售渠道的差異比較。對于主要競爭對手，企業(yè)要進(jìn)行銷售渠道差異分析，以了解本企業(yè)在業(yè)界中所處的地位。（見表）
3.目前銷售渠道中存在的問題：
①企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突。如廠家抱怨批發(fā)商銷售的品牌太多、 沒有重點推銷本企業(yè)的產(chǎn)品、無法及時反饋市場信息等；而經(jīng)銷商則抱怨利潤不高、價格混亂、廠家直接開設(shè)零售店等。
②經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的沖突。如互相爭奪客戶、低價傾銷、跨區(qū)銷售等。
③要選擇多少經(jīng)銷商。企業(yè)選擇銷售渠道的策略有四種：密集分銷、選擇性分銷、獨家代理、多重銷售渠道，每種銷售渠道都有它的特點，也都可能產(chǎn)生問題，所以企業(yè)必須了解目前存在的問題是什么。
步驟三：提出創(chuàng)造性解決問題的策略
解決銷售渠道問題的第一步，如其他營銷策略一樣，企業(yè)應(yīng)隨時知道自己的客戶（使用者及購買者）是誰？他們在哪里？他們何時會購買？為什么會購買？對客戶了解清楚后，才能提出有效的策略，才能解決目前的困擾及開創(chuàng)新的機(jī)會，以實現(xiàn)銷售渠道的目標(biāo)。
銷售渠道中的問題及應(yīng)對策略如下：
1.經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品銷售不重視。針對這一問題可采�。禾峁╀N售獎勵辦法；協(xié)助經(jīng)銷商開展促銷活動；對經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理知識培訓(xùn)，如進(jìn)行商品陳列、銷售技巧、店面管理、庫存管理、訂貨系統(tǒng)等方面的培訓(xùn)。
2.銷售渠道間的利益沖突。這是在所難免的，企業(yè)不能視而不見，必須通過有效的管理與控制手段，解決銷售渠道間的沖突，否則，這種沖突會毀掉市場�；萜眨℉P）推出微電腦時，以小型企業(yè)為目標(biāo)市場，它認(rèn)識到，要接觸遍布全國各地的小型企業(yè)，經(jīng)銷商是一個最重要的銷售渠道，因此HP公司的業(yè)務(wù)代表們扮演的最重要的角色就是公司與經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)人、協(xié)調(diào)人，HP對經(jīng)銷商提供專業(yè)技術(shù)信息、銷售技巧、廣告、展示等方面的協(xié)助，在利用經(jīng)銷商的同時，HP也進(jìn)行直銷，并提供協(xié)銷獎金給直銷人員，以降低直銷與經(jīng)銷二者之間的沖突。
3.向前整合/向后整合策略。向前整合策略指廠家設(shè)立與本企業(yè)有關(guān)的銷售點，全權(quán)掌握下游的銷售渠道，如雙匯集團(tuán)準(zhǔn)備在全國建立1000家雙匯產(chǎn)品專賣店、五糧液集團(tuán)在全國設(shè)置的五糧液專賣店等；向后整合策略指廠家或經(jīng)銷商設(shè)立自己的物流中心、配送中心，提高整體的營運效率及能力。
4.競爭對策。競爭對手開辟了哪些新的渠道，實施了哪些新的銷售策略，企業(yè)必須根據(jù)競爭對手的情況提出應(yīng)對之策。
5.銷售渠道信息化。銷售渠道的一個重要功能就是信息功能，企業(yè)要通過銷售渠道不斷地收集和反饋市場信息。
6.開發(fā)新的銷售渠道。這使企業(yè)能更接近特殊的細(xì)分市場客戶，把握新的市場機(jī)會，擁有新的競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的市場占有率。
新銷售渠道的設(shè)計過程如圖：
銷售渠道的設(shè)置受企業(yè)、產(chǎn)品、客戶、環(huán)境、競爭者、經(jīng)銷商等的需求左右，評估上述的各項影響因素，企業(yè)可規(guī)劃一些可能的銷售渠道。選擇一個最佳銷售渠道時，企業(yè)必須和既有的銷售渠道及競爭者目前使用的銷售渠道做比較評價，評價時最好能定出評價的目標(biāo)，如銷售渠道的營運成本、企業(yè)對銷售渠道控制力度的大小、能獲得多少競爭優(yōu)勢、現(xiàn)有銷售渠道的整合程度等。開拓一條成功的銷售渠道絕不是短期能建立的，企業(yè)必須不斷進(jìn)行監(jiān)督與調(diào)整，因為銷售渠道存在太多的不可控制因素。
步驟四：費用預(yù)估及評估
不同的銷售渠道會產(chǎn)生不同的費用，而銷售費用往往影響著企業(yè)的獲利率及價格的競爭能力，銷售渠道策略一旦制定，將會長期影響企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)必須從長期出發(fā)評估銷售渠道策略。 |
