當經(jīng)濟全球化成為一個普遍的論題，各行各業(yè)都開始投入爭奪世界市場的戰(zhàn)爭。如何在世界市場上獨占鰲頭，在行業(yè)領(lǐng)域中傲視群雄，成為集團主企業(yè)家們所關(guān)注的焦點。機關(guān)算盡的外來品牌大軍壓境，中國服裝企業(yè)在品牌特許經(jīng)營之狹路上是否敢于亮劍？我們又應(yīng)當以如何的姿態(tài)來迎接一輪又一輪的品牌競爭？
特許經(jīng)營是一種特殊的商業(yè)模式。特許經(jīng)營在中國開展于上世紀90年代，從剛一開始就得到了迅猛的發(fā)展。目前全國特許經(jīng)營模式廣布在60個行業(yè)，采取特許經(jīng)營模式企業(yè)數(shù)量接近2000個，特許加盟店近8.2萬個。整個市場以每年約49%的速度遞增。
特許經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的一種。連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的營業(yè)點，在統(tǒng)一的整體規(guī)劃和布局下集中管理分工合作，通過擴大規(guī)模獲得更高的效益。連鎖經(jīng)營包括直營連鎖、特許經(jīng)營和自由連鎖。特許經(jīng)營中特許人和被特許人之間并沒有隸屬關(guān)系，雙方并非母子公司，也不是合伙人，亦不屬于代理。確切的說是特許人把自己的商標標志和管理技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)被特許人有償使用，由此以整體統(tǒng)一的商業(yè)形象和管理模式對外營業(yè)。而對于所有的被特許人來說，彼此之間是沒有直接關(guān)系的。為了更詳盡的說明特許經(jīng)營的經(jīng)營模式，先就以一個鮮活的案例來分析特許經(jīng)營是如何發(fā)展的，同時也能讓讀者從中也能得到啟示。
星巴克，一個世人皆知的品牌，已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。
事實上，星巴克早期是拒絕從銀行貸款或以特許經(jīng)營方式獲取資金的，他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污。
直到1990年，舒爾茨為了實現(xiàn)他雄心勃勃的發(fā)展計劃，不得不四處籌集資金，只有充足的現(xiàn)金才能滿足星巴克的擴張。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。并開辟了“特許經(jīng)營”之門。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。“在星巴克嚴格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風險的，”舒爾茨說，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準：合作者的聲譽、對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標準來培訓員工。
星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部項目、直銷合資廠等等。星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經(jīng)營者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費經(jīng)營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品(比如運輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。
1999年1月，星巴克進駐北京，與美大星巴克咖啡有限公司合作經(jīng)營在北京開設(shè)了星巴克在華的第一家咖啡店（合資經(jīng)營）。之后第二年，星巴克開始進入上海，與臺灣統(tǒng)一合作成立了上海統(tǒng)一星巴克公司（合資經(jīng)營）。隨后，星巴克又與美心食品國際有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐飲（南中國）有限公司，共同進軍華南市場。因為對中國當時市場的謹慎，不敢獨資進入，同時受國內(nèi)特許經(jīng)營的限制，被迫采取了合資的形式，星巴克的合資股份僅為5%，從本質(zhì)上來看，這是就是一種變相的特許授權(quán)。上海統(tǒng)一星巴克兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。由于總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取百分之五的提成，這本身就使星巴克總部心理很難平衡，再加上對中國市場的日益熟悉，星巴克品牌在中國的日益知名，部分店面服務(wù)標準的變形與走樣，“單飛”的念頭日漸強烈。
為履行入世三年后開放特許經(jīng)營市場的承諾，2005年2月1日起，中國商務(wù)部頒發(fā)《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，正式宣布取消了外商在華從事特許經(jīng)營在市場準入和國待遇方面的限制，中國特許經(jīng)營領(lǐng)域全面向外資開放。《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》頒發(fā)后，星巴克增持了上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克股權(quán)至50%和51%，使得雙方的合作方式，也從偽合資實特許的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲暮献骰锇殛P(guān)系。2006年，星巴克在華獨資經(jīng)營、進而獨攬中國市場利潤的進程大大提速。同年10月24日，星巴克收購北京美大星巴克咖啡有限公司90%的股權(quán)，收回了在中國大陸的最后一塊“合資”牌照。
星巴克在華全面直營的戰(zhàn)略進一步得到穩(wěn)步實施。星巴克中國區(qū)負責人說：“星巴克將轉(zhuǎn)變在中國的經(jīng)營模式。”星巴克還將陸續(xù)在中國二級市場開設(shè)數(shù)百家獨資門店，使得星巴克在中國的經(jīng)營模式逐步轉(zhuǎn)換為直營。星巴克的的長期計劃是將規(guī)模做到比麥當勞還大！星巴克的獨資起舞應(yīng)該會走一段時間，這方面M與KFC體現(xiàn)了很大的耐性，做出了很好的榜樣。不過，當條件成熟時，將又會回到特許加盟的路上，也許是一種回歸，不同的是，最早中國市場的特許與授權(quán)是缺乏控制的，更多的或許是一種鋪墊與試探，將來的特許與授權(quán)將是真正的有效控制的特許，更多的是一種連鎖帝國在中國市場的瘋狂攻城掠地。
總結(jié)起來，星巴克在中國的經(jīng)營中兼?zhèn)淞巳N擴張模式：并購合資、特許經(jīng)營和獨資直營。外國公司一般都是通過并購合資來試探中國市場，讓出一部分利益給中國的合作者，然后加強對中國市場的了解和理解，逐步掌握營運中國市場的各種能力；待真正的可以有效地控制后，最終會走向一種特許連鎖地攻城略地；到一切成熟后，就會直接掌控中國市場，或是獨資直營。我們也可以看到，開僻疆域的三招法寶之一的并購與合資有時是真的為了資本擴張，有時只怕是醉翁之意不在酒，尤其是相對于中國的特殊國情。真正獨資的企業(yè)不一定會特許授權(quán)，但一切的特許經(jīng)營活動都必須是在成熟的直營之后才可能卓有成效。這對我國的服裝企業(yè)的特許經(jīng)營之路有著很好的借鑒作用。
根據(jù)零售學中的“手風琴理論(ACCORDIONTHEORY)”，并結(jié)合國內(nèi)外（尤其是國內(nèi)）零售行業(yè)的現(xiàn)狀推斷，商業(yè)模式中的早期合資與并購其實是為了特許經(jīng)營，對特許經(jīng)營權(quán)的回收與清理以至于改為直營是為了更有控制的特許經(jīng)營，深度分銷的品牌特許連鎖經(jīng)營正逐步成為市場主流經(jīng)營方式。手風琴的推拉之間，主流的經(jīng)營模式在不斷地肯定、否定、再發(fā)展、再否定（唯物辯證法的否定之否定理論），直至形成更為高級的經(jīng)營模式。
在探析國外頂級服裝品牌的強力擴張經(jīng)營模式時，可以發(fā)現(xiàn)，在服裝行業(yè)，其模式也是跟星巴克的擴張模式一樣。對于服裝營銷而言，有一句俗語耳熟能詳——“大生意要走、小生意要守”，這句話的意思無外乎指的就是做大的生意應(yīng)該走出店外、市外、甚至省外、海外；而做小生意則是要守住時間和季節(jié)�？芍袊钠髽I(yè)如何走出去，這又是一個值得深思的問題……中國的問題還沒有得到完善的解決，我們已經(jīng)要開始面對一系列的挑戰(zhàn)了。
全球精品服飾的三大集團：LVMH集團、GUCCI集團以及PRADA集團之所以能夠快速成功，正是因為擁有龐大的航母主題，不停地并購，為其提供了“四處開花”的盈利能力。BOSS、CK、CD以及GIOGIO
ARMANI則是通過品牌特許連鎖管理的方式在國際市場上大行其道，不僅造就了數(shù)以億計的品牌價值、得到了充足的市場份額，而且?guī)椭皇跈?quán)伙伴提高了國際品牌管理及營銷經(jīng)驗、獲得了巨大的經(jīng)濟利益，并且完善了被授權(quán)企業(yè)的內(nèi)部機制、增強了市場競爭力。這是特許授權(quán)經(jīng)營。他們在近百年的發(fā)展史中已經(jīng)逐步走向完善，代表著深層次的人文背景、歷史淵源，通過專業(yè)而有效的管理方式，使品牌擁有了優(yōu)秀的品牌視覺識別標志和極具時尚個性的概念連鎖形象。他們利用國際網(wǎng)絡(luò)媒體的推廣、品牌專家及機構(gòu)的規(guī)劃協(xié)助、產(chǎn)品市場定位及開發(fā)行銷規(guī)劃系統(tǒng)、全能式終端店鋪管理及模塊化直營和特許連鎖經(jīng)營控制等，使品牌具備了強勢資源整合能力及延伸經(jīng)驗。
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