服飾行業(yè)發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)所面臨的是市場(chǎng)發(fā)展的危機(jī)與機(jī)遇并存，在面臨著諸多發(fā)展制約時(shí)，許多企業(yè)在尋求突破，來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素不僅是產(chǎn)品，更重要的是營(yíng)銷模式。創(chuàng)新，是營(yíng)銷模式競(jìng)爭(zhēng)的核心。如服裝行業(yè)中的PPG、ITAT，內(nèi)衣行業(yè)中新興崛起的夏娃之秀，以及稱雄于功能內(nèi)衣的婷美。這些企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，獲得飛速發(fā)展，它們的崛起，將給內(nèi)衣行業(yè)中的其他企業(yè)帶來(lái)新一輪的思想沖擊�！ �
PPG：“輕”公司的銳氣
從2005年開始，全國(guó)各媒體都開始刊登一家網(wǎng)絡(luò)直銷的服飾廣告，這個(gè)以賣襯衫為主的公司，依靠較低廉的價(jià)格，以及誘人的促銷活動(dòng)，吸引著眾多消費(fèi)者的目光，也使越來(lái)越多的人加入到消費(fèi)行列中來(lái)。
這種新型營(yíng)銷模式的公司為批批吉服飾(上海)有限公司,簡(jiǎn)稱“PPG”，總部設(shè)在上海，老板李強(qiáng)是留學(xué)海外的人，他借鑒戴爾的網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)的方式，進(jìn)行服裝的銷售，而獲得巨大的成功。2005年10月24日開業(yè)當(dāng)天，PPG獲得了1萬(wàn)元的銷售收入，之后每個(gè)月增長(zhǎng)30%以上；2007年全年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到10—15億元人民幣，相對(duì)于2006年同期，其營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了50倍�！�
PPG無(wú)疑是07年服裝界的焦點(diǎn)，全國(guó)鋪天蓋地的廣告、直逼襯衫龍頭老大的銷售額、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，無(wú)不牽動(dòng)著服裝界的眼球。當(dāng)傳統(tǒng)服裝企業(yè)，依靠傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，艱苦創(chuàng)業(yè)，需要幾年或十幾年才能達(dá)到的銷售規(guī)模與市場(chǎng)地位，卻被這家“輕”公司輕輕松松突破，這不得不讓人重新審視，去探究其發(fā)展之道。
說(shuō)PPG是“輕”公司是相對(duì)于其他傳統(tǒng)企業(yè)而言的。PPG沒有自己的生產(chǎn)工廠、沒有龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、也沒有自己的經(jīng)銷商，它依靠低廉的制造成本、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈、外包的生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢，一身輕松的PPG能夠快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，獲得高額利潤(rùn)。在2007年銷售額達(dá)到10億的背后，走進(jìn)PPG上�？偛繒r(shí)，你看不到漂亮的廠房，入眼的是忙碌的生產(chǎn)線，幾棟陳舊的廠房，不到500人的員工，幾個(gè)小倉(cāng)庫(kù)，這就是PPG全部的家當(dāng)。但也就是這小小的隊(duì)伍，卻創(chuàng)造出驚人的銷售量，而這一切，都源自于PPG獨(dú)到的營(yíng)運(yùn)模式。
傳統(tǒng)的服裝企業(yè)運(yùn)作模式，是從建廠房、組建團(tuán)隊(duì)、購(gòu)機(jī)器生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建立渠道模式、開拓市場(chǎng)、尋找經(jīng)銷商等流程開始的。而構(gòu)建這一流程，需要漫長(zhǎng)的時(shí)間與人力、精力等，在市場(chǎng)信息萬(wàn)變的情況下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反映無(wú)法快速予以消化，往往會(huì)延誤時(shí)機(jī)。而PPG的運(yùn)作模式可以說(shuō)是輕裝上陣。
利用廣泛的信息傳播，讓消費(fèi)者去了解產(chǎn)品，再通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與呼叫中心這樣簡(jiǎn)單直接的訂單式購(gòu)買，極大地降低生產(chǎn)、銷售與管理成本。在服裝市場(chǎng)，企業(yè)去構(gòu)建渠道，通過(guò)尋找經(jīng)銷商的模式進(jìn)行貨品銷售，在渠道的建立與維護(hù)上花費(fèi)了不少的財(cái)力與物力。而PPG的模式，通過(guò)削減渠道中間的利益遞加環(huán)節(jié)，把利益反饋給消費(fèi)者，最終穩(wěn)固了自己的消費(fèi)群體。
從商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，PPG無(wú)疑是最成功的，這家成立于2005年10月的公司，主要以男式系列服裝為核心產(chǎn)品，通過(guò)將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性融合，以現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和呼叫中心為服務(wù)核心，以先進(jìn)的直效營(yíng)銷理念，配合卓越的供應(yīng)鏈管理方式及高效完善的配送系統(tǒng)，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的服裝產(chǎn)品與服務(wù)保障。
發(fā)展到今天，這家沒有生產(chǎn)工廠，完全靠網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)完成銷售的新型公司，以強(qiáng)勁之勢(shì)，直逼苦心經(jīng)營(yíng)幾十年的雅戈?duì)�，僅僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，PPG每天能賣掉1萬(wàn)件左右男式襯衫（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的雅戈?duì)柸ツ暝趪?guó)內(nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3萬(wàn)件，但是雅戈?duì)柲壳皳碛辛闶劬W(wǎng)點(diǎn)1500多個(gè)），讓人不得不對(duì)其另眼相看。通過(guò)兩年多時(shí)間的運(yùn)作，借助中國(guó)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用與直銷模式的高效傳遞，獲得了TDF、集富亞洲和KPCB三大風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)投資，PPG運(yùn)用創(chuàng)新化商業(yè)模型，結(jié)合了資本、管理、技術(shù)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)合作伙伴等優(yōu)勢(shì)，致力于成為中國(guó)以及全球領(lǐng)先的服裝品牌廠商。
ITAT：聯(lián)營(yíng)模式的沖擊
ITAT的運(yùn)作模式，實(shí)際就是一個(gè)多品牌的營(yíng)運(yùn)商，它利用自己眾多的品牌優(yōu)勢(shì)，與商場(chǎng)達(dá)成深度的合作模式，來(lái)謀取利潤(rùn)。
傳統(tǒng)意義上，如果是單獨(dú)的品牌商，進(jìn)駐商場(chǎng)，因受到商場(chǎng)眾多苛刻的要求，而導(dǎo)致利潤(rùn)的下降。如某品牌想進(jìn)入商場(chǎng)，首先要進(jìn)行公關(guān)，商場(chǎng)答應(yīng)其進(jìn)入，則要求或是保底銷售，或是依據(jù)銷售額來(lái)提取多少點(diǎn)的管理費(fèi)，還有眾多的這費(fèi)那費(fèi)，讓品牌商煩不勝煩，也直接削減了品牌商的利潤(rùn)。
所以，在這種情況下，一種新的聯(lián)營(yíng)方式出現(xiàn)，它把商場(chǎng)、品牌商的資源組成起來(lái)，行成一種命運(yùn)共同體，這種合作模式，不是內(nèi)耗自己的資源，而是利用資源重組的方式，實(shí)行利潤(rùn)最大化。而ITAT就是這一種新聯(lián)營(yíng)模式的組織者。ITAT營(yíng)銷模式的創(chuàng)立者為惠州的歐通國(guó)，在創(chuàng)立ITAT前有20多年的服裝經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，曾嘗試過(guò)各種商業(yè)模式，代理過(guò)產(chǎn)品，也代理過(guò)品牌，但均以失敗告終。人到中年的歐通國(guó)經(jīng)歷了兩次大的失敗后，痛定思痛，決意東山再起。經(jīng)過(guò)考察和研究，歐通國(guó)創(chuàng)立了ITAT國(guó)際品牌服裝連鎖。
一種新營(yíng)銷模式的推出，檢驗(yàn)其成敗是市場(chǎng)。ITAT最大限度的把品牌商與商場(chǎng)捆綁起來(lái)，沒有利益的紛爭(zhēng)，而是實(shí)行均利共享，打破了以前各自為政的局面，反而把利潤(rùn)最大化了，最終也得到了市場(chǎng)的認(rèn)同。2004年9月開第一家分店，此后以飛一樣的速度擴(kuò)張，目前已經(jīng)在全國(guó)146個(gè)城市“復(fù)制”了343家店，8家會(huì)員俱樂部，并且全部都是直營(yíng)店，2006年銷售額達(dá)到7億元。
快速擴(kuò)張的背后必定有強(qiáng)大的資源與實(shí)力，ITAT最大的優(yōu)勢(shì)在于擁有眾多的國(guó)外品牌，在崇洋的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這些優(yōu)勢(shì)能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在運(yùn)作前期，ITAT采取先代理后收購(gòu)的方式，把法國(guó)國(guó)際商標(biāo)集團(tuán)（中國(guó)香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲聯(lián)盟）有限公司下屬100多個(gè)品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國(guó)）控股并購(gòu)，并最終納入ITAT國(guó)際品牌服裝會(huì)員店名下。擁有品牌優(yōu)勢(shì)之后，為使企業(yè)輕裝上陣， ITAT把產(chǎn)品加工外包給各廠家生產(chǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，采取規(guī)模采購(gòu)降低成本，以實(shí)惠的價(jià)格去取悅消費(fèi)者，從而使企業(yè)擁有寬松的市場(chǎng)氛圍。
有了品牌優(yōu)勢(shì)之后，如何把品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為銷售力。如果按常規(guī)做法，自己去建立網(wǎng)絡(luò)，那么，路鋪得較大，企業(yè)的實(shí)力與管理難以支撐，所以，ITAT想到把商場(chǎng)捆綁起來(lái)，組成聯(lián)合體。與商場(chǎng)業(yè)主、供應(yīng)商締結(jié)銷售同盟，把三方聯(lián)合起來(lái)，組成“鐵三角”，共同承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)、分享擴(kuò)大規(guī)模所帶來(lái)的回報(bào)。在利潤(rùn)分成上，商場(chǎng)業(yè)主、供應(yīng)商與ITAT按照銷售額的15∶60∶25的比例分成。在與業(yè)主的合作方面，ITAT進(jìn)駐商場(chǎng)，并不像傳統(tǒng)租賃形式一樣預(yù)付租金，而是采用浮動(dòng)租金的方式———將銷售額的15%返給商場(chǎng)。為了取得商場(chǎng)業(yè)主的信任，ITAT對(duì)所有業(yè)主開放了自己的IT系統(tǒng)，以便商場(chǎng)業(yè)主可以實(shí)時(shí)查看到ITAT門店的銷售情況，了解自己可獲得的返點(diǎn)金額。
這樣，解決了產(chǎn)業(yè)鏈的上游品牌商、中游的商場(chǎng)之后，ITAT又以會(huì)員制的形式，把終端的消費(fèi)者捆綁起來(lái)。ITAT的會(huì)員分為貴賓會(huì)員、親情會(huì)員、喜慶會(huì)員、團(tuán)體會(huì)員、藍(lán)卡會(huì)員、普通會(huì)員、歡樂送會(huì)員七個(gè)等級(jí)。依靠不同的等級(jí)，給予消費(fèi)者不同的優(yōu)惠，從而穩(wěn)定了消費(fèi)者。
品牌、商場(chǎng)、消費(fèi)者等三個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)成銷售環(huán)節(jié)的三大重要因素，也是決定市場(chǎng)成敗的關(guān)鍵。但還有一個(gè)關(guān)鍵的因素也是不容忽視的，那就是資金問(wèn)題，因?yàn)榍谰W(wǎng)絡(luò)一鋪開，企業(yè)投入也是巨大的，為解決這個(gè)問(wèn)題，ITAT利用自己營(yíng)銷模式的新穎，以及良好的發(fā)展前景，獲得風(fēng)險(xiǎn)投資者的關(guān)注，ITAT于2006年11月獲得藍(lán)山中國(guó)5000萬(wàn)美元戰(zhàn)略投資后，又獲得藍(lán)山中國(guó)、摩根斯坦利和Citadel投資集團(tuán)7000萬(wàn)美元的投資。這些風(fēng)險(xiǎn)投資商的大注血，為ITAT在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，提供了有力的條件，使ITAT如虎添翼，快速進(jìn)入下一步的戰(zhàn)略擴(kuò)張中。 |
