一位某省優(yōu)秀的經(jīng)銷商，在該省的經(jīng)銷商隊伍里特別有影響力，是個意見領(lǐng)袖，有一呼百應(yīng)的能力。他提出了一個看似非常好的與廠家聯(lián)合做市場的建議方案。這個方案看起來“真的很美”，對廠家和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商都非常有吸引力。
具體做法是以省為單位進(jìn)行提升品牌的廣告投入，如省級電視臺的廣告投放，廠家負(fù)擔(dān)一半的費用，該省的所有經(jīng)銷商聯(lián)合起來負(fù)擔(dān)另外一半的費用，經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)的費用由該省的所有加盟商均攤。比如：在該省投放100萬元的電視臺廣告費用，廠家負(fù)擔(dān)50萬元，所有加盟商聯(lián)合起來負(fù)擔(dān)50萬元，如該省有25個經(jīng)銷商的話，那均攤到每家經(jīng)銷商是2萬元的費用。這個方案可以說是“一石數(shù)鳥”，即解決了廠家因廣告費用短缺而導(dǎo)致的市場投入不足的問題;也解決了單個經(jīng)銷商經(jīng)銷商實力有限，不能進(jìn)行大額度的市場投入的問題;而且經(jīng)過費用均攤后，每家經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)不重，都能承受的起;廠家與經(jīng)銷商們聯(lián)合起來的好處就是，“眾人拾柴火焰高”，積少成多，集腋成裘，能對市場進(jìn)行更大力度的投放，廠家和經(jīng)銷商們都會受益，皆大歡喜。
這個方案，在廠家組織的該省加盟商座談會上，在這位優(yōu)秀的經(jīng)銷商倡議下，廠家的大力支持下，受到大多數(shù)經(jīng)銷商的認(rèn)可。會上，大多數(shù)經(jīng)銷商推舉這位優(yōu)秀的經(jīng)銷商為這次經(jīng)銷商聯(lián)合投入的會長，組織和督促其他經(jīng)銷商把均攤的費用收齊。與會的每個經(jīng)銷商都在書面的協(xié)議上簽了字，均信誓旦旦地表示，回去后馬上把款打到指定的帳戶上。
一切進(jìn)行得好像很順利。這位優(yōu)秀的經(jīng)銷商收錢的勁頭很足。廠家也是信心滿滿、等待經(jīng)銷商把款打齊的喜訊。但讓人大跌眼鏡的是，款最終沒有收齊。經(jīng)銷商與廠家的聯(lián)合投入最終半路流產(chǎn)，無疾而終。
這個結(jié)果是這位優(yōu)秀的經(jīng)銷商始料不及的，他沒有想到讓經(jīng)銷商之間聯(lián)合起來是這么得困難。廠家對這個結(jié)果，也非常的意外，也在納悶：一個廠家與經(jīng)銷商們都能受益，實現(xiàn)“多贏”的好事，為何胎死腹中了呢?
思來想去，原來是經(jīng)銷商之間博弈時候的“囚徒困境”惹得禍。讓我們看看經(jīng)典的“囚徒困境”是怎么回事吧。
“囚徒困境”被看成是博弈論的代表性案例，不僅因為其簡單易懂，還在于它的現(xiàn)象在日常經(jīng)濟(jì)生活中廣泛存在。
說兩個嫌疑犯(A和B)作案后被警察抓住，隔離審訊;警方的政策是"坦白從寬，抗拒從嚴(yán)"，如果兩人都坦白則各判8年;如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年;如果都不坦白則因證據(jù)不足各判1年。
在這個例子里，博弈的參加者就是兩個嫌疑犯A和B，他們每個人都有兩個策略即坦白和不坦白，判刑的年數(shù)就是他們的支付。可能出現(xiàn)的四種情況：A和B均坦白或均不坦白、A坦白B不坦白或者B坦白A不坦白。用下面的圖表表示。
注：(A，B)為A與B的被判刑年數(shù)
B犯 坦白(與對方不合作) B犯 不坦白(與對方合作)
A犯 坦白 (與對方不合作) (8，8) (0，10)
A犯 不坦白(與對方合作) (10，0) (1，1)
從表中可以看出，A和B選擇都不坦白，各判刑1年，顯然比都選擇坦白，各判刑8年好得多。
但最終，A和B均坦白各判刑八年，是這個博弈的最終結(jié)果(專業(yè)博弈術(shù)語叫納什均衡)。
這是因為，假定A選擇坦白的話，B最好是選擇坦白，因為B坦白判8年而抵賴卻要判10年;假定A選擇抵賴不坦白的話，B最好還是選擇坦白，因為B坦白判不被判刑而抵賴確要被判刑1年。即是說，不管A坦白或抵賴，B的最佳選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管B是坦白還是抵賴，A的最佳選擇也是坦白。結(jié)果，兩個人都選擇了坦白，各判刑8年。
“囚徒困境”給人最大的啟示就是個體的最優(yōu)選擇并不能帶來集體的最優(yōu)選擇，個體的理性并不能帶來集體的理性。換句話說，就是個體的最優(yōu)選擇往往帶來集體的最差選擇，個體的理性往往帶來集體的不理性。
如果把這上述經(jīng)銷商之間聯(lián)合的博弈關(guān)系仔細(xì)分析的話，其實也是個典型的囚徒困境。
假設(shè)有該省有A、B兩個經(jīng)銷商，按上述案例的情況，在該省投放100萬元的廣告費用，廠家負(fù)擔(dān)50萬元，所有加盟商聯(lián)合起來負(fù)擔(dān)50萬元，如該省有25個經(jīng)銷商的話，那均攤到每個經(jīng)銷商的費用(需要付出的成本)即需要向指定帳戶打款2萬元，則A、B經(jīng)銷商的博弈關(guān)系可見下表：
注：(A，B)為經(jīng)銷商A與B的付出的成本
經(jīng)銷商B 不打款(不合作) 經(jīng)銷商B 打款(合作)
經(jīng)銷商A 不打款(不合作) (0，0) (0，2)
經(jīng)銷商A 打款 (合作) (2，0) (2，2)
套用上面囚徒困境的分析，假定A選擇不打款的話，B最好是選擇不打款，因為B不打款的付出的成本是0，而打款的付出的成本是2萬元;假定A選擇打款的話，B最好還是選擇不打款，因為B不打款沒有任何損失而打款需要付出2萬元;即是說，不管A打款或不打款，B的最佳選擇都是不打款。反過來，同樣地，不管B是打款還是不打款，A的最佳選擇也是不打款。結(jié)果，兩個人都選擇了不打款。這樣的結(jié)果是所有的經(jīng)銷商都不打款，廠家的一半支持也泡湯，A和B經(jīng)銷商雖然沒有任何損失，但確錯失了使用100萬元廣告費用提升自己當(dāng)?shù)仄放频臋C(jī)會;而最好的結(jié)果是經(jīng)銷商A和B都打了2萬的款，雖然A和B都付出了2萬的成本，但由于這個聯(lián)合成立，廠家與經(jīng)銷商的資金都到位，就可以獲得100萬元的廣告投入回報�？鄢鼳和B付出的2萬的成本，A和B等于白白拿到98萬元的對當(dāng)?shù)厥袌龅膹V告投入。
這就是經(jīng)銷商個體的理性導(dǎo)致集體的不理性，經(jīng)銷商個體的最優(yōu)選擇導(dǎo)致了集體的最差選擇。上述案例的經(jīng)銷商與廠家的聯(lián)合最終以失敗告終。
這個案例實際推進(jìn)的結(jié)果也證明，雖然部分經(jīng)銷商打了款，但由于一小撮經(jīng)銷商落入“囚徒困境”，采取不打款、不合作的態(tài)度，甚至聯(lián)名上書廠家的領(lǐng)導(dǎo)，要求廢除這個聯(lián)合投放方案，最終使這個方案沒有執(zhí)行下去，無疾而終。
根據(jù)博弈論的理論，如果要讓博弈的雙方實現(xiàn)互相妥協(xié)與合作，達(dá)成最優(yōu)的選擇，要有必要的威脅與承諾。
再拿上述的囚徒困境舉例，所謂承諾，在囚徒困境中就是囚徒向?qū)Ψ较嗷ピS諾，在下一次博弈時會采取讓對方有利的行為，也就是不坦白與對方合作;所謂威脅，就是某個囚徒告知對方如果下一次博弈時其采取招供策略而不合作，在第三次博弈時就會采取不利于對方的策略，即招供。
其實，在社會生活中，承諾與威脅是非常常見的現(xiàn)象。比如女生告訴她的男朋友，如果他敢結(jié)交第三者，只要被發(fā)現(xiàn)一次，就立刻分手，這是威脅;而她男朋友向她發(fā)誓絕對專一，決不會背叛愛情，這就是承諾。
再回到上述的經(jīng)銷商聯(lián)合案例，對一小撮拒不合作、拒不打款的經(jīng)銷商沒有必要的威脅和承諾存在。拒不合作的經(jīng)銷商從其他經(jīng)銷商那里得不到威脅，因為經(jīng)銷商是松散的聯(lián)合，沒有類似行業(yè)協(xié)會式的組織，不可能對拒不合作的經(jīng)銷商有任何處罰，所以，不合作的經(jīng)銷商也有恃無恐。對廠家來講，可以對不合作的經(jīng)銷商進(jìn)行威脅，比如取消代理資格、強行從經(jīng)銷商的貨款中扣除廣告費用。如果廠家這樣做的話，就可能逼迫不合作的一小撮經(jīng)銷商就范，去與其他經(jīng)銷商合作。但廠家這樣做的可能性很小。廠家的主要顧慮就是本來是個好事情，一威脅強制的話，廠家就成了經(jīng)銷商的“惡人”，這個是廠家不愿做的。
所以，對經(jīng)銷商來講，期冀與其他經(jīng)銷商能聯(lián)合起來做些事情，特別是牽動到每個經(jīng)銷商的切身利益時，由于“囚徒困境”的存在，是非常困難的，流產(chǎn)的可能性非常大。對廠家來講，由于“囚徒困境”的存在，也沒有必要擔(dān)心經(jīng)銷商會真正聯(lián)合起來，與廠家對抗。這種事情發(fā)生的可能性是非常小的。廠家很多時候，也非常明白這個道理，對經(jīng)銷商樂得分而治之，各個擊破。
作者：韓鋒 北大國際MBA(BIMBA), 歷任松下電器(中國)有限公司/沃爾瑪中國總部/海爾集團(tuán)海外本部/皇明太陽能集團(tuán)高級營銷管理職位。
