一、企業(yè)銷售人員管理的現(xiàn)狀
提到銷售人員的管理，作為市場一線的資深管理者，有一種難言的感慨。無論是任何一本營銷教材或是企業(yè)管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。
當(dāng)前中小型企業(yè)里存在著銷售人員管理的悖論現(xiàn)象:宏偉的營銷戰(zhàn)略、銷售計劃最后都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是只抓結(jié)果不問過程還是管到細(xì)節(jié)管到日常行為，很多銷售主管其實并沒有真正考慮清楚。
于是出現(xiàn)一個悖論:銷售出問題的時候就結(jié)果導(dǎo)向，銷售相對平穩(wěn)的時候就抓過程監(jiān)控。這不是管理，而是管理者情緒的宣泄!
管理者是否相信合理的過程可以達成預(yù)期的結(jié)果?是否有把握通過過程的管控達成預(yù)期的結(jié)果?還是把過程管理當(dāng)成折磨銷售人員的工具?進一步說，管理者的角色究竟是監(jiān)工式小吏還是創(chuàng)造式領(lǐng)導(dǎo)?每個銷售主管是否敢于在內(nèi)心里問自己:銷售業(yè)績究竟是被“管理”出來的還是“自然”產(chǎn)生出來的?
銷售主管(銷售總監(jiān)/營銷總監(jiān)/營銷總經(jīng)理)其實是銷售管理系統(tǒng)里首先必須“精細(xì)化”界定的職務(wù)。當(dāng)企業(yè)慣性地設(shè)職用人的時候，應(yīng)該對銷售主管的真正作用進行“測算”，也就是在公司資源(品牌、產(chǎn)品、銷售政策、渠道狀況)與管理功能之間考量銷售主管的真實作用，即哪些銷售業(yè)績是由公司資源產(chǎn)生的，哪些銷售業(yè)績是由銷售管理產(chǎn)生的?
銷售主管可以大致分經(jīng)驗型與專業(yè)型兩大類:經(jīng)驗型主管大多從企業(yè)過去的銷售冠軍中產(chǎn)生，以“實戰(zhàn)派”自居，其調(diào)動企業(yè)資源的能力往往強于規(guī)劃市場、策動消費的能力;專業(yè)型主管往往是一些有學(xué)院、4A準(zhǔn)4A廣告公司及大型跨國公司從業(yè)背景的人員，以“經(jīng)理人”自居，經(jīng)常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細(xì)化，有醉心于品牌或新產(chǎn)品開發(fā)的，有專注于銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的，規(guī)劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。
就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻并無二致:都是將銷售人員視為執(zhí)行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執(zhí)行力”不到位的困境。
在經(jīng)驗型管理者，執(zhí)行力差是其思想無法令下屬認(rèn)同，依賴于權(quán)力維持與銷售人員一種利益關(guān)系(與領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系可以爭取更多的促銷政策);在經(jīng)理人型管理者，執(zhí)行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認(rèn)同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位并貫徹始終。
不一定是實戰(zhàn)派的經(jīng)驗不能適應(yīng)新的環(huán)境，也不一定是經(jīng)理人派的表格化過于煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內(nèi)涵的理解上!
現(xiàn)在的銷售人員管理都過于突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理:一個自然人、社會人與職業(yè)人三位一體的具體個人!是這么個“人”在執(zhí)行銷售，只有這么個人的思想與行為才令銷售產(chǎn)生，產(chǎn)生所有的過程與結(jié)果。銷售不是一個簡單的自動發(fā)生的過程!
如果銷售管理或銷售人員的精細(xì)化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細(xì)化管理開始，一切的專業(yè)銷售技巧與方法都是虛設(shè)!
在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領(lǐng)出一支高績效、高素質(zhì)、高戰(zhàn)斗力的銷售隊伍。
規(guī)則是：必須先從銷售人員的人性根源出發(fā)，解放銷售人員的心靈中的“愿意”因子(心)，對銷售目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，通過對銷售過程的職業(yè)化訓(xùn)練(腦)，進而養(yǎng)成高效率的日常作業(yè)習(xí)慣(力)，這就是銷售人員管理的核心內(nèi)容。我們稱之為“心--腦--力”三點一線式銷售人員管理模式。
二、練心
成功有三個要素:運氣+方法+熱情(愿意)。
我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業(yè)，面對人世間的不可確定性我們無法回避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以說90%以上的成功者身上都有方法的驅(qū)動;而熱情，即自發(fā)或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具備的特質(zhì)。
愿意是什么?
不是簡單的“我想”(內(nèi)驅(qū)力如追求心愛的人)或者“我得”(外壓力如生計所迫)，在愿意里有更深也更可以被溝通傳達的含義:愿意其實是人對自身命運(現(xiàn)在與未來)的認(rèn)同，也是人與外部環(huán)境的內(nèi)心和解。
愿意是一種肯定性態(tài)度，對自己、對外部事物的一種肯定與接納，不論這種愿意產(chǎn)生的原因、背景或起點如何，都是人性里最重要的成功之基。
愿意始于認(rèn)同!
銷售執(zhí)行力正源自銷售人員對目標(biāo)、過程、日常行為的認(rèn)同!
如何獲得銷售人員的認(rèn)同呢?
是激勵與晉升制度嗎?----薪資與職位是工作的兩個核心目的，高薪資與高職位無疑是最強的驅(qū)動力，然而人對薪資永遠(yuǎn)有無止的欲望，職務(wù)又總是有限，再好的激勵與晉升制度也始終只對少數(shù)人有效，不能解決大部分人員的驅(qū)動力問題。
或是懲罰措施?----懲罰是最直接強硬的管理手段，從行為科學(xué)的角度看，對短期行為的校正作用最有效。然孫子曰:數(shù)賞，窘也;數(shù)罰，困也。頻繁的獎罰都是管理陷入困難窘迫局面的表現(xiàn)。從長遠(yuǎn)看，頻繁的懲罰降低了被罰者的內(nèi)疚心理，反而減弱而不是強化被罰者產(chǎn)生主動改正的驅(qū)動力。
因此，我們認(rèn)為銷售人員的“愿意”只能產(chǎn)生自銷售工作本身，而不是其他因素。這就讓我們回到行銷的原點:銷售人員所為何事?
大多數(shù)消費品的銷售并不需要高深的專業(yè)知識，進入門檻不高，是任何會思考、會說話的人都可以從事的職業(yè)。抱著混口飯思想開始銷售生涯的人很多，但只有少數(shù)思想簡單、行動持久的人會成為第一批幸運兒獲得成功，那些思想搖擺不定的人將始終在銷售基層蹉跎時光，最終被新生代淘汰。
產(chǎn)生這些低效、低能銷售人員的根本原因有三點:不明白營銷究竟是什么;知道銷售本質(zhì)的人里很多看到的是營銷之“苦”;知道營銷之苦的人里只有更少人體會到營銷的樂趣。
營銷的本質(zhì)就是競爭。是品牌的競爭、產(chǎn)品的競爭、資源的競爭、更是各品牌銷售人員的競爭。這種競爭是殘酷的，市場份額就是這種競爭的反映。在市場份額里體現(xiàn)的不僅是銷售人員的利益差別，也是一種榮譽的差別。
營銷對于每一個銷售人員就是挑戰(zhàn)與壓力。挑戰(zhàn)銷售人員的知識、經(jīng)驗、心理乃至生理，對銷售人員的壓力也是全方位的，從成功與失敗、榮譽與恥辱到利益與尊嚴(yán)。
因此銷售人員注定了要忍受營銷之苦:只身異地他鄉(xiāng)的孤獨、達不成目標(biāo)的焦慮、挖空心思的不眠之夜、被客戶拒絕的挫折、得不到任何人援手的無助、被上司叱責(zé)的委屈，等等等等。每一個在銷售一線奮戰(zhàn)過的銷售人員都不會忘記這些刻骨銘心的心路歷程!
所謂的銷售人員練力就是解決行銷方法與生活習(xí)慣兩個核心問題，培訓(xùn)與紀(jì)律是兩付除病藥方。
五、何為三點一線
孫子曰：為兵之事，在順詳敵之意，并敵一向、千里殺將，是謂巧能成事。
克勞塞維茨說:必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊。
我們提出銷售人員管理的“心-腦-力”三點一線式模式，不在于泛泛地將三個方面提示一下，因此沒有說是“三位一體”而是“三點一線”，就是為了表明，這種管理模式不是銷售人員管理的一種方法，而是一個規(guī)則:凡未遵循此一規(guī)則的管理都注定失敗，尤其對于大規(guī)模銷售隊伍的管理。
三點一線的管理模式強調(diào)的是一體化。個人或銷售隊伍經(jīng)過三點一線式訓(xùn)練，可以磨練出“用牛刀殺雞”的銷售勢能，從而成為銷售高手。
通過練心、練腦、練力來訓(xùn)練一支營銷鐵軍，大可攻城掠地、建功立業(yè)，小能快速成交、提高效率，是基于銷售人員單兵作業(yè)能力的統(tǒng)合運兵之道!?
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