關鍵字：中國服裝品牌年度大獎
四年的中國服裝品牌年度大獎巡禮中，我們發(fā)現(xiàn)了這樣一些面孔。
它們?nèi)缤攀�，與年度大獎之間形成了微妙的磁場。每一年，它們?nèi)缂s來到大獎的考場中，與同屋的考生一起，忘記先前的“優(yōu)等生”身份，認真填寫著每道考題。
在幸運與必然之間，它們總能得到一些“獎狀”。不過，“獎狀”并不是我們關注它們的主要原因，我們感興趣的，恰恰是為什么時光荏苒，它可以處亂不驚，且能更加閑庭信步?
我們發(fā)現(xiàn)，它們的手頭珍藏著一本詞典。在這本詞典中，工工整整地書寫著“風格”、“品質(zhì)”、“營銷”、“價值”、“創(chuàng)新”、“公眾”、“策劃”……顯然，它們并不滿足于某個“單項成績”得“A”，而是將這些詞匯一一納入胸懷，為己所用。
長遠的戰(zhàn)略+行之有效的策略，樂此不疲的創(chuàng)新姿態(tài)，以及在榮譽面前的清醒意識，它們順應時代，同樣也擁有了抗爭時代的生命力。
雅戈爾
年度大獎獲獎史：2003-2004中國服裝品牌公眾大獎;2004-2005中國服裝品牌成就大獎;2006-2007中國服裝品牌營銷大獎;2006-2007中國服裝品牌公眾大獎提名獎。
它帶給我們什么?
自1979年從單一的生產(chǎn)加工起步，經(jīng)過不斷努力，迄今已經(jīng)形成了以品牌服裝經(jīng)營為龍頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈。到2007年為止，雅戈爾襯衫平均相對綜合市場占有率為12.32%，連續(xù)12年居同行業(yè)第一。西服綜合市場占有率13.31%，連續(xù)7年居同行業(yè)第一。
2008年，雅戈爾正在用數(shù)字進行一場關乎服裝“主業(yè)”的自辯。
1080萬件銷售，銷售增長19.56%，利潤增長70%，資本回報率18%，1.2億美元并購新馬集團，25億“造球”工程……從腳踏實地的產(chǎn)品研發(fā)，到潛移默化的品牌推廣，一切都表達出一個“老字號”品牌試圖去除品牌老化，謀求“時尚”話語權的種種努力。而以1.2億美元的代價，入主美國第五大服裝企業(yè)KWD旗下最主要的兩家企業(yè)——新馬集團和斯馬特公司，以渠道整合購得國際市場的入門券，也正在成為雅戈爾謀求國際化“變臉”的重要手段。
雅戈爾的低調(diào)與謀略給予了我們這樣的啟示——也許，我們并不缺乏資源，只是缺乏整合資源的能力，未來，加強上下游協(xié)同創(chuàng)新能力，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，瞄準“技術”與“渠道”，輔助以資本的工具，將幫助中國服裝品牌在未來的國際競爭中占據(jù)更強的主動性。
白領
年度大獎獲獎史：2003-2004中國服裝品牌風格大獎;2005-2006中國服裝品牌營銷大獎;2006-2007中國服裝品牌創(chuàng)新大獎;2006-2007中國服裝品牌成就大獎提名獎。
它帶給我們什么?
在2005-2006年度大獎“營銷大獎”的成績單上，評委給予了白領充分的認可：“作為中國服裝業(yè)單店銷售記錄保持者，賣場管理的深厚功底成就了一代管理之王白領的成就所在。”
而在2008年，天子腳下的中國品牌白領又給業(yè)界帶來新的驚喜。
6月28日，位于北京SOLANA藍色港灣國際商區(qū)的“白領”全球首家視覺空間店開業(yè)。“白領”視覺空間店的面積有2000平方米，比2008年1月開業(yè)的“白領”未來空間店還要大許多。當然，它的特點不僅在于面積大，而在于她所展示的是一個多面貌的藝術商業(yè)空間。
多年來的健康發(fā)展，白領已經(jīng)從一個產(chǎn)品品牌成為一個文化品牌，一次次成功的營銷事件并非偶然，其背后必然有一系列前因后果，通過多年的市場積累和銷售經(jīng)驗，白領以“生活方式”的培育及推崇作為品牌文化之“根”，在年度大獎中屢獲殊榮算是實至名歸。
它給予了我們這樣的啟示——對品質(zhì)的精益求精，加上營銷模式的創(chuàng)新，終將成就創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢及客戶價值的源泉。而在未來，白領融合著口碑營銷模式、情緒體驗營銷模式、俱樂部營銷模式、事件營銷等綜合技巧的營銷戰(zhàn)略，必將煥發(fā)更多商業(yè)價值。
美特斯·邦威
年度大獎獲獎史：2003-2004中國服裝品牌營銷大獎;2004-2005中國服裝品牌策劃大獎;2006-2007中國服裝品牌公眾大獎;2006-2007中國服裝品牌成就大獎提名獎。
它帶給我們什么?
1995年4月22日，溫州解放劇院第一家“美特斯·邦威”專賣店開設。2005年，周成建帶領美特斯·邦威集團實現(xiàn)銷售收入30億元。2008年8月28日的深交所，美特斯·邦威上市。
1998年，美特斯·邦威開始逐步把經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心移到上海。2005年12月10日，集團總部正式啟用，借助上海這個時尚之都和經(jīng)濟中心的區(qū)位優(yōu)勢和有利平臺，充分整合配置資源，加快了物流、信息流、資金流的循環(huán)。
在堅持“虛擬經(jīng)營”、穩(wěn)步發(fā)展的基礎上，美特斯·邦威全面啟動品質(zhì)管理工程，從品牌形象、產(chǎn)品設計與質(zhì)量、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì)，在年輕消費群中樹立了相當穩(wěn)固的品牌形象。
美特斯·邦威健康擴張的一個訣竅在于——“直營”與“加盟”兩條腿走路，在終端樹立標準化管理模式的同時，依托社會資源的力量達到迅速擴張的目的。同時，信息化建設也成為美邦服飾的獨門武器。唯有現(xiàn)代化的管理手段和標準流程，才能匹配企業(yè)的“現(xiàn)代化”夢想。
波司登
年度大獎獲獎史：2003-2004中國服裝品牌價值大獎;2004-2005中國服裝品牌公眾大獎提名獎品牌;2005-2006中國服裝品牌公眾大獎;2006-2007中國服裝品牌價值大獎提名獎;2006-2007中國服裝品牌成就大獎。
它帶給我們什么?
2007年是波司登的豐收年。9月11日，波司登榮獲“世界名牌”，這是中國服裝界第一個“世界名牌”，彰顯了中國品牌的世界影響力;10月11日，波司登在香港股市成功上市，進軍資本市場，立足海外融資、融智，為波司登國際化掀開了新的篇章.
同一年度，波司登獲得了中國服裝品牌年度大獎的“成就大獎”。評委們給予了波司登這樣的評語——“一個品牌能夠以王者的姿態(tài)雄霸一個行業(yè)10余年，除其產(chǎn)品，波司登品牌的號召力與影響力自然也是毋庸置疑的。”
波司登是一個不折不扣的“革命主義者”，它倡導羽絨服的“輕薄革命”、“綠色革命”、“科技革命”，巨資引進具有國際水準的堅定生產(chǎn)流水線，使公司的技術、裝備和水平與國際同步，為生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量奠定基礎。
波司登的成功給予了我們這樣的啟示——“名牌”抑或“民牌”的紛爭其實并不重要，重要的是你能否真正走入消費者的內(nèi)心，作為一個傳統(tǒng)制造品牌，有沒有膽魄樹立起自己的審美觀、環(huán)保觀以及科技觀，將最終決定它能否找到屬于自己的“藍海”。
