任何企業(yè)都是獨(dú)一無二的。想要實(shí)施精益的企業(yè)在設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)都必須考慮自身的特殊情況：需求、資產(chǎn)、目標(biāo)等。復(fù)制其他組織的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，或遵循某種樣板或指南都不可行也不理想。不過，我們還是根據(jù)精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的特色，歸納出七大核心原則。
把類似的產(chǎn)品或服務(wù)組合起來形成價(jià)值流。
我們?cè)谡劦絻r(jià)值流時(shí)，都是假定價(jià)值流已經(jīng)存在。事實(shí)上流程可能相當(dāng)雜亂且不連續(xù)，使得價(jià)值流的概念失去意義。因此，精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的第一個(gè)原則，就是必須以類似產(chǎn)品組合起來形成的價(jià)值流為基礎(chǔ)。
產(chǎn)品的確切組合方式需視各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況而定，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括需求模式、產(chǎn)品特點(diǎn)以及工藝路線。許多時(shí)候，利用產(chǎn)品和工藝來分類就能比較容易地界定出價(jià)值流，比如一家減震器的制造商有兩個(gè)價(jià)值流，其劃分依據(jù)是流程下半部分需要不同設(shè)備提供的兩種不同技術(shù)。
在其他情況下，用產(chǎn)品劃分不是那么清楚。比如有家化妝品工廠重新安排了運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，一條價(jià)值流負(fù)責(zé)生產(chǎn)固定產(chǎn)品，另一條價(jià)值流則負(fù)責(zé)需求特點(diǎn)完全不同的促銷品。在服務(wù)業(yè)需要有創(chuàng)意的思維來識(shí)別價(jià)值流。以旅館為例，價(jià)值流的界定可能依照顧客需求來劃分，例如住宿、餐飲和娛樂。這樣劃分可能需要改變流程設(shè)計(jì)與資源分配。比如說，支持住宿（例如洗衣服務(wù)）的物流就要與支持餐飲（訂餐和送餐）的物流分開處理。
使價(jià)值流從頭到尾都要順暢
企業(yè)建立了價(jià)值流以后就要設(shè)計(jì)自己的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，以確保從價(jià)值流的起點(diǎn)到終點(diǎn)把價(jià)值順暢地交給顧客。許多時(shí)候，“價(jià)值”可能指一臺(tái)汽車或是一條面包等產(chǎn)品。價(jià)值流的配置，應(yīng)該確保產(chǎn)品能在最短的交貨周期內(nèi)完成定購(gòu)、生產(chǎn)與交貨。
就實(shí)際而言，這意味著要盡量讓價(jià)值流擁有專用設(shè)備，以免流程因?yàn)楸仨毠灿迷O(shè)備而中斷。一旦價(jià)值流中斷，生產(chǎn)流程就會(huì)延遲，而庫(kù)存就會(huì)增加。雖然共用設(shè)備有時(shí)不可避免（尤其是昂貴或復(fù)雜的設(shè)備），不過通常共用設(shè)備的原因，錯(cuò)誤地試圖降低單位成本，而不是去努力優(yōu)化總成本。設(shè)備共用本身就有成本，在共用資源過程中所出現(xiàn)的瓶徑問題就是很好的證明。雖然把設(shè)備和資源分配給單一價(jià)值流可能會(huì)使投資額增加，不過由于可以降低庫(kù)存、縮短交貨周期和減少質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，因此長(zhǎng)期來看往往更具成本效益。
維持價(jià)值流流暢還有一個(gè)隱含的目的，那就是把價(jià)值流中所可能發(fā)生的漏損降到最低。困難之處在于如何建立一個(gè)可以同時(shí)增加價(jià)值和消除漏損的有效流程。以價(jià)值流中過多庫(kù)存所造成的漏損為例，這可能是因?yàn)樽鳂I(yè)員囤積庫(kù)存，以防不可靠的機(jī)器隨時(shí)出狀況。如果機(jī)器可靠性提高，那么作業(yè)員就不需要累積過量庫(kù)存，而漏損也就能夠得到防堵。
要把產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客手上，必須結(jié)合三種流動(dòng)：
物料流（material flow）是原材料經(jīng)過各個(gè)流程轉(zhuǎn)變，最后交到顧客手上的整條路徑。
信息流(informatioa flow)是顧客需求或定單沿供應(yīng)鏈得到溝通的過程。通過讓每個(gè)流程了解下一步該做什么，信息流可推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)確保把正確的產(chǎn)品或服務(wù)在正確的時(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。
人員流(people flom)是人員在流程內(nèi)與流程間的移動(dòng)。人員流包括把人員分配到各價(jià)值流，以及在價(jià)值流之內(nèi)人員使用設(shè)備的方式。
這三種流動(dòng)必須同時(shí)加以優(yōu)化，雖然通常來說很困難。以某電信公司為例，該公司想改善修理故障電話線的流程。客服中心接到報(bào)修申請(qǐng)之后，必須傳給負(fù)責(zé)診斷故障、規(guī)劃工作和進(jìn)行維修的小組。確保信息流實(shí)時(shí)順暢流動(dòng)，維護(hù)數(shù)據(jù)的完整性，是創(chuàng)造出有效的端對(duì)端流程之關(guān)鍵所在。進(jìn)行維修的現(xiàn)場(chǎng)技工（即人員流）的工作量與調(diào)度，是決定故障維修周期和人員生產(chǎn)力的要素。物料也需有效率地流動(dòng)才能確�，F(xiàn)場(chǎng)小組始終擁有維修所需的工具與零件，并確保企業(yè)不會(huì)因?yàn)槌钟蟹潜匾獛?kù)存而造成負(fù)擔(dān)。
在流動(dòng)的斷點(diǎn)建立產(chǎn)品拉動(dòng)系統(tǒng)
在諸如零售與裝配等行業(yè)，價(jià)值流難免會(huì)在運(yùn)營(yíng)過程中中斷。究其原因可能是因?yàn)橐粋�(gè)流程必須要用到多個(gè)價(jià)值流共用的昂貴設(shè)備，比如油漆設(shè)備，或者因?yàn)閮r(jià)值流并非依據(jù)能夠事先決定的流程，而是依據(jù)人與人之間極為多變的互動(dòng)來組織的，比如租車。這種情況下所產(chǎn)生的價(jià)值流就不太確定，其流動(dòng)易受偶然中斷的影響。要把中斷而造成的損失降到最低，最好的辦法是采用“拉動(dòng)式”的方法來管理流動(dòng)的調(diào)節(jié)。
供方是企業(yè)價(jià)值流程中的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，也是容易形成斷點(diǎn)的環(huán)節(jié)，比如耽誤交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等直接影響企業(yè)價(jià)值流的順暢。解決這個(gè)問題就要采用“拉動(dòng)”的原則，客戶拉動(dòng)企業(yè)，企業(yè)拉動(dòng)供方，比如計(jì)劃的準(zhǔn)確性、標(biāo)準(zhǔn)的明確性、評(píng)估與考核等。同樣在產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)部流程中，每個(gè)工序和每個(gè)工位也是相關(guān)價(jià)值流的節(jié)點(diǎn)，要使這些節(jié)點(diǎn)不至于成為流程的斷點(diǎn)也要采用“拉動(dòng)”的原則，比如拉動(dòng)式計(jì)劃、后工序拉動(dòng)前工序，后工序評(píng)價(jià)考核前工序等。“拉動(dòng)”是精益管理思想的關(guān)鍵。
彈性運(yùn)營(yíng)以符合顧客需求
前述三項(xiàng)精益原則，處理的都是一個(gè)較大的課題：如何配置資產(chǎn)與資源來創(chuàng)造通暢的物料流。不過首要問題其實(shí)應(yīng)該是如何最好地把顧客需求導(dǎo)入價(jià)值流，而這也是精益運(yùn)營(yíng)企業(yè)彼此分出高下之分。創(chuàng)造流暢的流動(dòng)本身不會(huì)形成精益系統(tǒng)，因?yàn)轭櫩托枨蟛⒉皇枪潭ǖ摹?br />
真正的絕招并不是針對(duì)既定的顧客需求來優(yōu)化流程，而是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)自我校正的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，能以最少的資源與配備成本適應(yīng)顧客需求。精益運(yùn)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該能盡其所能滿足顧客需求，而它所采取的行動(dòng)或推出產(chǎn)品特色不會(huì)陡然增加成本而無價(jià)值產(chǎn)生。這需要企業(yè)對(duì)顧客需求有真正的了解，并能靈活調(diào)整規(guī)模與步調(diào)，以追隨顧客需求而動(dòng)。
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