從這些品牌貨品或者稱之為形象貨品的價值而言，其作用不在于為當季門店銷售增加多少銷量、貢獻多少利潤、阻擊多少對手，其作用更應該直接體現(xiàn)為提升門店貨品檔次、支撐門店品牌形象、吸引潛在消費者進店、吸引忠誠消費者回頭。也可以說，形象貨品服務于門店經營的大局，考慮的是門店經營整體戰(zhàn)役的勝負、長期銷售的成敗，絕非計較于“一城一池之得失”。否則，采取“殺敵一千、自損八百”的當季大幅特價促銷，對于品牌貨品而言絕對得不償失。因此，對于當季積壓的品牌貨品，除非目前資金壓力偏大、日常經營難以為續(xù)，否則絕對不應該當季大幅特價處理，而是留至下季正價銷售。
如資金壓力不大，利潤貨品可以采取成本價以上幅度特價促銷。因為利潤產品的價格敏感度較低，大幅打折并不能帶來消費的大幅提升；而且，利潤貨品打折價格太低，代表著貨品價格浮動太大，會直接影響已購買顧客的持續(xù)購買信心，容易產生持幣觀望、等待打折的心態(tài)，直接影響下季正價銷售周期。
具體到銷量貨品，則需要根據資金允許程度和貨品流行程度區(qū)別對待：如果屬于品牌本身多年暢銷的經典保留款式，考慮留待下季正價銷售的幾率就會大一些。而對于當年新推出的流行款式，從符合當前門店穩(wěn)健經營的思路出發(fā)，可在成本價之上適當打折處理完畢。放眼長遠，也為下個產品季正常上貨盤活資金、輕裝上陣提供便利。
阻擊貨品則必須在下個產品季開季前全部清貨，其零售價格可以低于進貨成本的幅度超低價促銷，目的當然在于當季全部回籠資金，以便下季銷售訂購更加實效對路的彈藥，以便有效攻擊直接競品的優(yōu)勢貨品。
第三重思考：你的資金壓力有多大？
在盤點整體庫存結構之后，再結合當期的銷售情況，就可以客觀評估當期整體訂貨資金的效率使用水平，也就能夠全面判斷門店下期整體經營的資金需求高低了。這里提供一個有用的評價指標：存銷比=期初庫存金額/當期銷售額（均以零售吊牌價計算）。比如秋季季初的庫存是70萬，當季實際銷售25萬元，則秋季季度存銷比為3.0。10月份月初的庫存是60萬，當月實際銷售12萬元，則10月份月度存銷比為5.0。
這個指標的意義在于反映：一單位的銷售額需要多少倍的庫存來支持。一般存銷比的合理范圍在3.0-5.0之間，存銷比過高，意味著庫存總量或者結構不合理，資金使用效率偏低。而存銷比過低，意味著庫存?zhèn)湄浟坎蛔�，當期的門店生意難以最大化。
存銷比反映的是訂貨總量和庫存總量問題，訂貨總量合理，未必訂貨品類結構合理。庫存總量合理，未必庫存品類結構合理。到底季末庫存結構比例應該占到當季總體訂貨總量多少才是合理？具體庫存結構如何設置才是合理？這些問題并非通過庫存品類結構分析和不同市場定位的貨品庫存結構就可以解決，還需要結合加盟商本身的當前的資金壓力因素，以便最終決定加盟商是否該當季處理庫存。而恰恰是不同加盟商的當前資金壓力各不相同，也因此才會有不同加盟商對待當季庫存處理的不同態(tài)度和做法。
回過頭來，我們再仔細地幫加盟商老王算一筆賬：目前老王秋季鞋子總共銷售收入是300×250+300×250×70% = 127500元，已經能夠賺回加盟商之前全部付出的訂貨成本共約250×1000×50% = 125000元，并且已經獲得了2500元的銷售毛利。也就是說，臨近季末依舊剩下的400雙鞋子，不管按照何種價格銷售，都會對老王的當季銷售毛利做出額外貢獻。
假定老王下定決心按照吊牌價五折進價的125元打折銷售，則最多可能帶來的銷售收入為400×125 = 50000元，整個秋季貨品的總體銷售收入將達到177500元（127500 + 50000）。老王可能賺取的銷售毛利將是52500元（2500 + 50000），那么就意味著老王在整個秋季貨品的銷售毛利率將達到52500/177500 = 29.6%，而當季的資金回報率將達到52500/125000 = 42%。退一步而言，假定老王只考慮拿出一半庫存貨品的200雙做五折特價處理，則最多可能帶來的銷售收入為200×125 = 25000元，整個秋季貨品的總體銷售收入將達到152500元（127500 + 25000）。老王可能賺取的銷售毛利將是27500元（2500 + 25000），那么就意味著老王在整個秋季貨品的銷售毛利率將下降至27500/152500 = 18%，而當季的資金回報率將下降至27500/125000 = 22%。
至于是留待下季依舊正價銷售，或者本季末以五折的成本價出貨，甚至以低于成本價大幅特價甩賣，則首先取決于加盟商老王目前的資金充裕程度，也取決于老王追求當季銷售利潤的意愿高低程度。留，自然得有留的說法，不留，也得有不留的道理！當期的門店銷售利潤和現(xiàn)金流并非完全和諧一致。留與不留，不僅需要考慮目前的現(xiàn)金流缺口大小，更要考慮由于留到下季所帶來的銷售利潤直接損失和間接損失。從直接損失的角度，因為留到下季而導致的倉儲成本、搬運成本、管理成本就不得不額外增加了。同時，每個加盟商還要算一筆間接的潛在損失帳：因為當季未能及時處理庫存回籠資金導致當季正常補貨和下季新品上貨中斷而帶來的正常銷售流失、因為過季銷售可能面臨的流行趨勢變換而帶來的大幅降價處理損失。
各位加盟商千萬記�。杭俣舻较乱粋�對應的產品季銷售，固然有可能依舊以正價銷售，賺錢超級利潤，但同時不容忽視的是，過季貨品滯銷乃至積壓的超級風險同樣擺在眼前。如果季末積壓庫存超過當季總體發(fā)貨的20%，終端加盟商的一季利潤就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操勞到頭的銷售利潤，幾乎全部體現(xiàn)在積壓庫存價值里面。想一想超過20%的庫存就是自己一個季度辛辛苦苦賺取的經營利潤，哪個代理商或者加盟商哪里還舍得讓自己的經營利潤躺在倉庫里睡大覺？而殘酷的市場競爭現(xiàn)實是，庫存價值是在一天天貶值、流轉資金是在一天天枯竭。最終，積壓庫存極有可能成為壓垮終端加盟商這頭看似健碩實則不堪一擊的駱駝的最后一根稻草！
在終端加盟商針對當季積壓庫存留與不留的猶豫之間，筆者建議能不留則盡量不留，該下手就盡快痛下殺手。通過當季庫存處理適當犧牲銷售利潤以贏得現(xiàn)金流快速回籠、保障門店日常運營資金的安全順暢，無疑是終端加盟商扛過寒冬、迎來春天的明智之舉。
后記：
2008年度市場環(huán)境的殘酷性，注定了包括運動品牌總部、區(qū)域代理商和終端加盟商各個層面，一定要付出應對渠道巨額庫存的必需學費。當季處理庫存看似吃了眼前虧，實際贏得了寶貴的喘息機會，哪怕“吃一塹”也沒關系，關鍵是能否“長一智”，以避免在殘酷的市場競爭中被第一個淘汰。當然，付學費的目的不是為了避免失敗、逃避損失，而是希望能夠綜合權衡，探索減少損失或者增加區(qū)域經營和門店經營收益的方法和途徑。這樣的話，當季庫存處理的成效才能真正體現(xiàn)到實處、體現(xiàn)到其應有的價值和意義。
最后想奉勸各位運動品牌加盟商幾句老實話：
庫存躺在倉庫里是死錢，盤活庫存快速變現(xiàn)才是活錢！
貨壓貨只是做買賣的短視之舉！錢生錢才是做生意的長久之道！
門店經營利潤固然重要，現(xiàn)金流更為關鍵！
在2008年度殘酷的市場環(huán)境中，區(qū)域代理商和終端加盟商首先考慮的應該不是賺多賺少的問題，而是賣多賣少的問題。
在一個不景氣的市場環(huán)境中，能夠活著比什么都重要！能夠挺下來比什么都關鍵！舍得之間，彰顯智慧！
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