某二線運(yùn)動品牌，運(yùn)動鞋的平均吊牌零售價格為250元，加盟商按照貨品零售吊牌價的五折從代理商處拿貨。作為加盟該品牌的老加盟商，老王今年初終于將開了3年的單門頭專賣店升級為60平米的雙門頭。在今年3月份的秋冬產(chǎn)品訂貨會上，老王一共訂了1000雙的秋季鞋子。按照秋季貨品上市以來的實(shí)際銷售表現(xiàn)，老王發(fā)現(xiàn)：其中300雙按照吊牌價正價銷售，300雙按照吊牌價平均7折做打折銷售，現(xiàn)在臨近12月，依舊剩下大約400雙。
是該趕在12月份圣誕節(jié)和元旦期間大幅特價處理，還是該留到下季正價銷售？這是橫在老王面前的艱難抉擇……
以上案例實(shí)際引出了運(yùn)動品牌目前面臨的一個尷尬處境：在2008年度渠道庫存壓力日益沉重、現(xiàn)金流日益吃緊的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營環(huán)境下，代理商和加盟商庫存處理更待何時？
2008年度運(yùn)動品牌經(jīng)營環(huán)境——殘酷而現(xiàn)實(shí)
運(yùn)動品牌行業(yè)通病——成也期貨，敗也期貨！
期貨訂貨會模式推動了閩派鞋服品牌的整體蓬勃發(fā)展，同樣推動了渠道成員的庫存之痛。2008年度值得閩派鞋服行業(yè)整體反思的是，伴隨著連續(xù)幾年來狂飆突進(jìn)的特許專賣事業(yè)大發(fā)展，期貨訂貨會的直接產(chǎn)物——渠道庫存（包括區(qū)域代理商的庫存和終端加盟商的門店庫存），成為整個運(yùn)動品牌乃至鞋服行業(yè)的心頭大患。庫存積壓的水庫大壩逐年加固提升，仍有可能趕不上每年持續(xù)增加的庫存之水的上漲速度。眼見水庫水位日益臨近甚至已經(jīng)超越警戒線，庫存洪水決堤就在旦夕之間。
運(yùn)動品牌廠家頑疾——渠道庫存，積重難返！
可以預(yù)測的是，國家宏觀銀根緊縮直接導(dǎo)致運(yùn)動品牌廠家資金異常吃緊，連帶著影響運(yùn)動品牌廠家對于區(qū)域代理商的信用額度回收力度，預(yù)計(jì)會在2008年底之前達(dá)到回收貨款的頂點(diǎn)。與此相對應(yīng)，運(yùn)動品牌區(qū)域代理商對于終端加盟商的信用額度回收力度，同樣會在2008年底之前達(dá)到回收貨款的頂點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)一片蕭條、行業(yè)遍野哀鴻、品牌自顧不暇的2008年市場寒冬之下，如果哪個運(yùn)動品牌或者男裝品牌的區(qū)域代理商和終端加盟商依舊抱著對現(xiàn)有巨額庫存舍不得痛下殺手的猶豫心態(tài)、依舊抱著帶過季應(yīng)該可能正價銷售的僥幸心理，估計(jì)其度過寒冬迎來品牌復(fù)蘇春天的可能性，也許只有老天知道。
運(yùn)動品牌消費(fèi)者消費(fèi)——轉(zhuǎn)換品牌，擇優(yōu)選擇！
在運(yùn)動品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過剩、區(qū)域內(nèi)的各個運(yùn)動品牌代理商乃至商圈內(nèi)的各個品牌加盟商整體庫存普遍積壓的市場環(huán)境下，在消費(fèi)者消費(fèi)信心普遍不足、消費(fèi)能力普遍減弱的消費(fèi)環(huán)境下，目前消費(fèi)者購買運(yùn)動品牌的整體市場容量沒有發(fā)生根本性的變化。消費(fèi)者一般不會因?yàn)楦鱾�品牌之間庫存混戰(zhàn)而臨時沖動增加消費(fèi)，更多表現(xiàn)為在各個品牌之間游離選擇適合自己的心理價位、功能要求、款式偏好的一雙鞋、一件服裝而已。
也就是說，餅就那么大，最終表現(xiàn)為誰多吃一口、誰少吃一口、誰沒得吃的天壤之別的不同待遇。每個加盟商自己多買一雙，就是別的加盟商少買一雙。在品牌高度同質(zhì)化、貨品高度雷同的大背景下，想要在庫存處理成效上出彩，庫存處理速度將成為終端門店階段性經(jīng)營勝出的決定因素。
2008年度運(yùn)動品牌門店庫存處理——費(fèi)盡思量
如何對現(xiàn)有積壓庫存開閘放水，成為區(qū)域代理商和終端加盟商2008年底之前慎重考慮的頭等經(jīng)營大計(jì)！在2008年度運(yùn)動品牌行業(yè)渠道庫存壓力日益沉重、現(xiàn)金流日益吃緊的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營環(huán)境下，終端加盟商到底該何時處理庫存？到底該如何處理庫存？
本文的關(guān)注重點(diǎn)，不在于庫存處理的時機(jī)和方式，而是希望重點(diǎn)與運(yùn)動品牌各位終端加盟商探討在此之前首先需要面對的話題：該不該當(dāng)季處理終端門店庫存？在這個話題上，提請各位終端加盟商綜合權(quán)衡、再三思考。
第一重思考：你的庫存家底有多少？
庫存處理下手之前，請先盤點(diǎn)自己的門店所有庫存家底。
說起庫存，估計(jì)終端加盟商首先想到的是有多少雙、多少件、多少錢。至于具體的庫存到底是哪些貨品？不同類別的款式已經(jīng)積壓了多久？估計(jì)沒有多少人能夠講清楚說明白。
要想妥善、合理地處理現(xiàn)有庫存，恰恰需要首先同步考慮、統(tǒng)籌兼顧以上庫存品類結(jié)構(gòu)、庫齡、款式結(jié)構(gòu)三個維度要素。在這里，建議采取一種綜合庫存品類、庫存庫齡、庫存款式的三維庫存分析方法。
庫存品類結(jié)構(gòu)
庫存品類結(jié)構(gòu)分析是一個從大到小、層層分解、逐步細(xì)化的分析過程。運(yùn)動品牌品類的劃分具有多重含義，首先從大類上可以劃分為鞋子、服裝和配件三大品類結(jié)構(gòu)，在每個大品類下面，需要明確男女不同性別的結(jié)構(gòu)比例，比如男裝和女裝、男褲和女褲、男鞋和女鞋等等。運(yùn)動品牌強(qiáng)調(diào)系列化組合，因此在性別結(jié)構(gòu)比例之外，也有橫跨男女不同性別的系列化劃分，比如運(yùn)動休閑系列、生活時尚系列、都市商務(wù)系列等等，以針對不同消費(fèi)人群的不同穿著場景。同樣，在每個系列之下體現(xiàn)為具體的小品類，如籃球鞋、慢跑鞋、網(wǎng)羽鞋等等。在具體小品類下面再細(xì)分為各個款式，每個款式占比多少、每個款式的價位是多少，價位帶高中低分布、色系分布和碼數(shù)分布等等。
在盤點(diǎn)庫存品類結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，切記需要細(xì)化至每個款式的色系、碼數(shù)分布狀況。在當(dāng)季庫存處理的思路上，齊色齊碼和斷色斷碼的不同款式，其處理方案當(dāng)然大不同。
庫存貨齡結(jié)構(gòu)
庫存貨齡指現(xiàn)有庫存的具體庫存時間長短、庫存新老貨結(jié)構(gòu)。庫存貨齡結(jié)構(gòu)分析的時間維度，包括年度和春夏秋冬四個產(chǎn)品季，具體講，就是本季貨品占多少、過季貨品占多少、本年貨品占多少和上年貨品占多少。
庫存貨齡反映了庫存貨品的周轉(zhuǎn)率高低。從良性經(jīng)營的角度，庫存周轉(zhuǎn)率越高，庫存貨齡就會越新，積壓庫存貨品比例就會越小。如果你的庫存里面還有大部分是跨季積壓甚至跨年積壓的貨品，那在2008年讀這個異常殘酷的專賣店經(jīng)營寒冬來臨之際，以犧牲跨季和跨年積壓貨品為代價，換取一點(diǎn)支撐門店經(jīng)營的過冬柴火，就顯得意義非凡了。當(dāng)然，春季貨品和秋季貨品的消費(fèi)屬性相近、穿著時節(jié)相近，如網(wǎng)面慢跑鞋、滑板鞋、衛(wèi)衣等等，存在較大的消費(fèi)替代性，因此跨季搭配銷售的機(jī)會就大一些。以春款和秋款相互替代銷售，無疑更有助于盤活積壓的庫存貨品。
另外，在盤點(diǎn)庫存時確認(rèn)的破損貨品和質(zhì)量問題貨品，就更需要快速處理，想盡千方百計(jì)變現(xiàn)。能夠享受售后服務(wù)政策能否加緊行動調(diào)換，屬于售后服務(wù)政策之外能否大幅特價處理，實(shí)在沒招了列入死帳處理。
第二重思考：你的品牌貨品有多少？
一個門店的貨品組合，一方面體現(xiàn)為不同品類、性別、系列、款式和價格帶的結(jié)構(gòu)比例，另一方面體現(xiàn)為針對市場競爭定位的不同市場地位的貨品，具體劃分為品牌貨品、利潤貨品、銷量貨品、阻擊貨品。不同市場定位的貨品，為一個門店經(jīng)營帶來了不同的貢獻(xiàn)，共同保障一個門店經(jīng)營的良性發(fā)展。因此，在以上部分的庫存品類結(jié)構(gòu)和庫存貨齡結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上，還需要補(bǔ)充備注每類庫存款式的市場角色地位，以便為庫存處理提供更確切、更針對性地決策。
從品牌永續(xù)經(jīng)營、健康成長的角度，有些品類的貨品是不能大幅打折處理的。這些貨品就是指品牌貨品或者形象貨品，代表了一個品牌貨品結(jié)構(gòu)中的支柱貨品，支撐了一個品牌的品牌內(nèi)涵和品牌形象。比如柒牌男裝品牌中的中華立領(lǐng)品類、匹克運(yùn)動品牌中的籃球品類系列。對中華立領(lǐng)或者籃球系列的大幅特價處理，不可避免地會直接影響乃至嚴(yán)重?fù)p害柒牌男裝或匹克體育的品牌資產(chǎn)。
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