要解決這個問題有兩種方法：監(jiān)督與激勵。監(jiān)督的成本很高，除了實際成本還有心理成本，對于被監(jiān)督的人而言，這是不信任的信號。激勵機制是把個人的努力、業(yè)績和個人利益緊緊聯(lián)系在一起，讓人自動減少機會主義行為。激勵機制主要分兩大部分。
第一、總經(jīng)理的激勵機制。在公司的激勵里，對總經(jīng)理的激勵是最關(guān)鍵的一環(huán)。因為企業(yè)的好壞很大部分取決于總經(jīng)理的工作積極性。對總經(jīng)理的激勵主要有三種方式：一、正常的薪酬，和業(yè)績沒有直接關(guān)系，是獎勵總經(jīng)理日常工作所付出的勞動；二、分紅，著重于短期激勵，據(jù)調(diào)查，美國大企業(yè)總經(jīng)理收入的三分之一左右來自分紅；三、股票期權(quán)。很多企業(yè)的總經(jīng)理有三分之二的收入來自股票期權(quán)。企業(yè)的股票價格從根本上取決于企業(yè)的贏利能力，股票期權(quán)屬于風險投資，把企業(yè)的風險、收益與總經(jīng)理本人的努力緊密聯(lián)系在一起。如果干得好，企業(yè)股票上升了，總經(jīng)理賺得錢就多，如果干不好，股票下跌，他購買股票期權(quán)的預(yù)訂金，也就泡湯了，這種方法著重于對總經(jīng)理的長期激勵。
第二、員工的激勵方式。員工激勵除了計件工資，另外還有三種制度化的激勵方式。
一、效率工資。一般的工資叫做市場工資，是勞動供求在市場上決定的工資水平。效率工資就是高于市場工資的一種工資，這種工資能夠帶來更高的效率。1914年美國汽車工人的市場工資是二塊三毛四，福特公司把公司的工資提為五美元，這就是效率工資，它提高效率體現(xiàn)在三個方面：一、福特公司招到了最好的工人，保證了工作的效率；二、工人工作勤奮，減少了機會主義行為。搞機會主義的工人有被解雇的風險，如果個人只拿二塊三毛四，他不怕解雇，反正換個地方干還是這個價格。五元錢的工資，他就會特別珍視，勤勤懇懇地干；三、工人的流動性小，工人進工廠到上崗有一段培訓和適應(yīng)的時間，如果人員流動率大，就要不斷地招聘、培訓，導致工作效率低下，成本增加。實行了效率工資，工人都愿意在這個企業(yè)工作，流動率小了，對工廠非常有利。亨利。福特后來在自傳里說，實行效率工資是他一生中提高效率最有效的手段。
二、員工持股。員工持股計劃有兩種方式：一是企業(yè)送股，送股的對象是企業(yè)關(guān)鍵的管理層人員與技術(shù)人員。這種做法是有講究的，送股的第一步僅僅是企業(yè)的分紅權(quán)，也叫做干股，每年可以參與企業(yè)的分紅，但是股份不能轉(zhuǎn)讓，一旦離開企業(yè)，這個股份就自動消失，公司也隨時有權(quán)力收回這個股份。但是，這種做法的缺點是激勵的力度不夠，所以一般公司會規(guī)定，如果在一定的年限內(nèi)達到了一系列的要求，就把干股里的一小部分轉(zhuǎn)為公司的普通股，這普通股就成為個人財產(chǎn)，這樣，員工工作的積極性就會提高；二是讓員工購買股份。購買的時候給員工相應(yīng)的優(yōu)惠，比如說員工一下子交不出一大筆錢，可以每個月從工資中逐步扣除，這種購買的股份可以享受普通股股東所有的權(quán)利。這是一種非常重要的激勵制度，中國很早就有了，典型的代表就是晉商的票號，票號中實行的報酬制度叫身股制，票號的股份分兩部分，一部分叫銀股，是股東出的資金，一部分叫身股，用我們現(xiàn)在的話講，就是人力資本股份。學徒轉(zhuǎn)正以后，主要靠股份分紅，各級人員按照工作的年限、經(jīng)歷、地位，不斷增加身股的數(shù)量。所以，晉商的票號規(guī)矩非常嚴格，但是伙計們干得都很積極，效率非常高。
三、分享制。企業(yè)全體員工的收入和企業(yè)經(jīng)營好壞直接掛鉤，工人的工資分成兩部分，一部分工資叫做固定工資，另一部分叫做分紅，分紅的好壞就看公司經(jīng)營的好壞。
激勵的注意項
激勵機制在企業(yè)的制度設(shè)計中是最復雜的，要注意以下幾個問題。
第一、從企業(yè)的實際情況出發(fā)。激勵機制沒有固定的模式，每個企業(yè)要根據(jù)自己的條件和實際創(chuàng)造出適合的激勵機制。上個世紀60年代，日本的經(jīng)濟發(fā)展速度特別快，美國人就派經(jīng)濟學家和管理專家到日本企業(yè)考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本效率高的企業(yè)普遍采取分享制，于是，美國也來模仿，有些企業(yè)實行了分享制，結(jié)果實行分享制的企業(yè)都垮臺了。為什么分享制在日本有效，在美國就不行呢？原因在于美國和日本兩個國家的具體情況不同，日本人具有很強的集體主義，強調(diào)有國才有家，有家才有我的觀念，員工把企業(yè)作為自己的家，在這種文化傳統(tǒng)下，人容易有歸宿感，對集體具有認同感。索尼公司的員工都會為公司感到自豪、驕傲，他愿意把自己的利益和集體聯(lián)系在一起。而美國人的傳統(tǒng)觀念是個人主義，天老大，我老二，在通用公司當工人不覺得有什么驕傲之處，他們覺得，通用是通用，我是我，我給他干活，他給我錢，清清楚楚。如果通用搞分享制，讓員工先付出后再拿錢，他們就不干了。日本企業(yè)采取終身雇用制，這種體制下將員工和企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起，他就會更多地考慮集體和他個人之間的關(guān)系，美國企業(yè)是短期雇用制，分享制就不適用，所以，同樣的制度實行的結(jié)果大相徑庭是由于東西方文化的差距，兩個國家的具體情況不一樣。
第二、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。據(jù)經(jīng)濟學家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人的幸福感只有20%是來自于金錢，對于低收入人群而言，金錢和幸福的關(guān)系相當密切，對高收入人來說，精神比金錢更重要。所以，對一般員工，金錢刺激非常重要，對很多高層管理者，精神激勵更重要。精神激勵就是創(chuàng)造一種企業(yè)文化，讓人工作得心情愉快。
第三、公開化、制度化。激勵要顯示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根據(jù)制度來行使的。比如什么樣的員工可以獲贈股份、贈送的股份在什么條件下可以轉(zhuǎn)為普通股這些都要由制度來實現(xiàn)。同時，這個制度要得到大家的認可，是公開透明的，這樣，獎勵與懲罰都會具有激勵作用。有些企業(yè)是領(lǐng)導說了算，他認為誰好就給誰獎勵，誰不好就給予一定的懲罰，這種做法恰恰和激勵的初衷是完全違背的，拿到錢的人一定高興，沒拿錢的人可能更怨恨，花錢不一定辦好事。如果一切照章處理，大家就沒什么可說的，激勵制度才能見效。所以，激勵制度要先通過董事會的討論認可，然后讓員工討論，大多數(shù)人認可之后，就定下來開始執(zhí)行。
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