“虛擬”本是一個網(wǎng)絡(luò)用語，如今，它儼然已經(jīng)成為中國服裝產(chǎn)業(yè)一個既特殊又普遍的品牌運作模式。
從紡織服裝產(chǎn)業(yè)集群來看，“虛擬經(jīng)營”風(fēng)潮吹得最強(qiáng)勁的區(qū)域樣板之一就是溫州。
據(jù)了解，溫州企業(yè)的虛擬經(jīng)營始于20世紀(jì)90年代。而從1999年虛擬經(jīng)營在溫州出現(xiàn)開始，到現(xiàn)在已經(jīng)由個別企業(yè)的“自發(fā)實踐”轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的“群體創(chuàng)新”行為。隨著美特斯·邦威、高邦、森馬、拜麗德等一批休閑服企業(yè)虛擬經(jīng)營的成功實踐，溫州各行業(yè)的許多企業(yè)通過實施虛擬經(jīng)營，整合內(nèi)外部資源，突破了企業(yè)用地、人才、技術(shù)、資金等要素的制約，獲得了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等具體功能，從而實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。
那么，“虛擬經(jīng)營”到底給服裝品牌帶來了什么？正如一枚硬幣總有兩面，從來都沒有滴水不漏、萬無一失的商業(yè)模式。但是，恰恰因為它迎合了專業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)時代的特質(zhì)，所以，它成為了資源稀缺時代的必然產(chǎn)物。它的“存在”，似乎揭示了產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中，總是需要另辟蹊徑，驗證“創(chuàng)造式發(fā)展”的“合理性”。
“虛擬經(jīng)營”，曾經(jīng)在人們的概念中被誤讀為有名無實的“皮包公司”。事實上，但凡是鼎鼎有名的“皮包公司”，它們的口袋里，盛裝的不僅僅是名聲，還有核心技術(shù)、人才、資金和管理經(jīng)驗……無論是在海外，還是在中國，它們都不缺少現(xiàn)實的版本。
有一點是肯定的，當(dāng)我們在評判或者試圖嫁接“虛擬經(jīng)營”的品牌運作模式之前，必須對它有一個360度的辯證考量。這也是本期我們將話題鎖定它的理由。
對話1 虛擬經(jīng)營：“虛擬”的是什么
核心觀點：虛擬經(jīng)營，是對企業(yè)“五臟俱全”傳統(tǒng)組織架構(gòu)的突破。聚焦的是一種“以能力分工”取代“生產(chǎn)分工”的理念。在有限的資源下，企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢，保留核心功能，把不擅長、或者自己經(jīng)營成本高的或是沒有優(yōu)勢的通過合作分化出去，將非核心功能虛擬化，借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)。
主持人：您理解中的虛擬經(jīng)營的概念是什么？虛擬經(jīng)營到底“虛”在哪里？
林木良：1991年，美國著名學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾首先提出了“虛擬經(jīng)營”的概念，旨在說明虛擬經(jīng)營中最具代表性的形式就是虛擬生產(chǎn)。所謂虛擬生產(chǎn)，具體是指企業(yè)采用“借雞生蛋”的策略，借用外力，對內(nèi)、外部資源進(jìn)行整合，從而彌補(bǔ)自身生產(chǎn)能力的不足，實現(xiàn)生產(chǎn)功能從“無”到“有”的功效。當(dāng)然，從虛擬經(jīng)營模式最初產(chǎn)生來看，這種策略可能確實是因為企業(yè)自身生產(chǎn)能力的缺陷，所以它們需要將部分流程外包，達(dá)到"以小博大"的效果。但是，從目前一些知名企業(yè)的虛擬經(jīng)營實踐來看，它們已經(jīng)具備了比較雄厚的生產(chǎn)能力，可它們依然愿意選擇“虛擬經(jīng)營”的品牌運作模式，這是基于企業(yè)對自身核心競爭力的考量，也是產(chǎn)業(yè)鏈條朝著細(xì)分化與專業(yè)化方向縱深發(fā)展的選擇。
主持人：在企業(yè)實踐中，虛擬經(jīng)營包括哪些具體的運作方式？
林木良：虛擬經(jīng)營包括外包加工的“虛擬生產(chǎn)”、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)等運作方式。從經(jīng)營實踐來看，虛擬生產(chǎn)在不同行業(yè)和企業(yè)具有不同的形式和特征。比如，實行無工廠的貼牌生產(chǎn)、企業(yè)部分產(chǎn)品外包加工，或者開展委托組裝（OAM）業(yè)務(wù)。舉個例子，外包加工的“虛擬生產(chǎn)”，即企業(yè)自己不投資建設(shè)生產(chǎn)場地，不裝備生產(chǎn)線，而把生產(chǎn)外包給其他的生產(chǎn)廠家。例如上海“恒源祥”絨線公司，過去僅僅是一個毛線商店。后來運用品牌優(yōu)勢，與其他生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，創(chuàng)造企業(yè)的品牌產(chǎn)品。
同虛擬生產(chǎn)一樣，虛擬銷售也是虛擬經(jīng)營的基本形式之一。具體是指企業(yè)借用和整合外部的銷售力量或銷售網(wǎng)絡(luò)為己所用，以擴(kuò)大或完善自身銷售網(wǎng)絡(luò)。虛擬銷售方式主要有代理銷售、特許連鎖經(jīng)營和網(wǎng)絡(luò)營銷等形式。
主持人：國外品牌采用虛擬經(jīng)營的一些成功案例，它們成功的關(guān)鍵經(jīng)驗是什么？
林木良：先舉一個跨行業(yè)的例子。著名的波音公司在設(shè)計制造“波音777”時，就采用了外包加工的虛擬生產(chǎn)方式。“波音777”的設(shè)計沒用一張紙，就完全實現(xiàn)了在電腦系統(tǒng)中進(jìn)行虛擬設(shè)計，其零部件也由分布在世界各地的幾百家零部件供應(yīng)商分別生產(chǎn)，最終由波音公司完成飛機(jī)的裝配工作。可見，即使是大如波音這樣的公司，也不可能承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)的全部工作，更何況眾多的中小企業(yè)。從生產(chǎn)成本的角度來看，中小企業(yè)面臨著更大的生產(chǎn)與經(jīng)營的風(fēng)險。
還有一個典型的例子是耐克公司的品牌運作策略，可以說是虛擬經(jīng)營的最成功管理者。耐克運動鞋，97％以上的生產(chǎn)任務(wù)都是在韓國、中國等國家的制鞋廠完成的，耐克公司并未在各地投資建廠，卻同樣獲得了生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。耐克公司的管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁。他們只是集中本部的資源，及時收集市場信息，又及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來以滿足需求。他們把生產(chǎn)交給了質(zhì)量可靠、信譽(yù)好的生產(chǎn)企業(yè)。這樣他們就可以集中自身的優(yōu)勢，做好設(shè)計和品牌運營，節(jié)省大量的財力、人力、物力。
主持人：看來，耐克的聰明之處在于它們將注意力都放在了專攻附加值最高的設(shè)計和行銷之上，那么，就您目前所了解的國內(nèi)服裝品牌而 言，哪些采用虛擬經(jīng)營模式取得了顯著的成效？
林木良：虛擬經(jīng)營型品牌企業(yè)的基本特點是實行核心功能與一般功能分離，自己專注于設(shè)計、營銷和品牌經(jīng)營，其生產(chǎn)功能是虛擬化的。90年代中期，溫州企業(yè)借鑒耐克、銳步、阿迪達(dá)斯等國際品牌，尤其是臺灣品牌“佐丹奴”的經(jīng)營模式，開始了虛擬經(jīng)營型品牌模式的實踐。
如同美國耐克公司一樣，美特斯·邦威采取了這種被稱作"啞鈴式結(jié)構(gòu)"的虛擬經(jīng)營模式。美特斯邦威把核心競爭力定位在了品牌營銷和設(shè)計能力上，通過虛擬經(jīng)營、特許加盟的方式，美特斯邦威已經(jīng)建立起了一套成熟的游戲規(guī)則，有完善的監(jiān)控體系和利益共享機(jī)制，也有及時傳遞信息的手段。
主持人：從這些品牌的實踐來看，以外包虛擬生產(chǎn)為主要表現(xiàn)形式的“虛擬經(jīng)營”，是生產(chǎn)功能的擴(kuò)張，而不是生產(chǎn)設(shè)施的擴(kuò)張。功能的延伸，使得無形的資源得到了合理化配置。
