在中國這樣一個制造業(yè)大國中，李寧證明，中國公司也可以成為一個以品牌經營取勝的“快公司”
菲利普·耐特曾經表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”李寧公司正在做著這樣的事。李寧一開始就將生產外包出去，基本沒有自己的工廠，成為一個品牌經營公司。而同期，他的一些同行們的目標，則是一個規(guī)模龐大的運動鞋、運動服裝的制作工廠，也有一些正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠
“與全球最好的體育品牌競爭，是一件不幸的事，因為它們太強大了；但是幸運的是，在這些強大對手面前，你要么自己變得強大起來，要么就只能失敗，沒有中間狀態(tài)。”李寧體育用品有限公司CEO張志勇認為，耐克、阿迪達斯等公司既是競爭對手也是學習對象。
而在中國本土公司中，來自安踏等以代工起家的公司的壓力，同樣讓李寧不能掉以輕心，因為它們在成本和效率方面頗具競爭力。
在這樣的競爭中，李寧取得的階段性勝利是，在中國高端體育用品市場中，與耐克和阿迪達斯三分天下；在全球體育用品公司中，成為市值第四大的公司，僅次于耐克、阿迪達斯和彪馬。
除了在體育用品市場上的成績，李寧在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，同樣是改革開放30年的中國企業(yè)史上的重要貢獻。李寧一開始就將生產外包出去，基本沒有自己的工廠，成為一個品牌經營公司。而同期，李寧的一些同行們的目標，則是一個規(guī)模龐大的運動鞋、運動服裝的制作工廠，也有一些正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠。
在中國這樣一個制造業(yè)大國中，李寧用了18年證明，中國公司也可以成為一個以品牌經營取勝的“快公司”。
快速供應鏈與近50％的毛利率
菲利普·耐特曾經表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”李寧公司正在做著這樣的事。
與李寧公司的創(chuàng)始人“體操王子”李寧一樣，耐克公司的創(chuàng)始人菲利普·耐特也是運動員出身。他決定耐克不建立自己的生產線，而是將生產交給人力成本較低的韓國與日本公司來代工，自身集中于設計開發(fā)和市場推廣業(yè)務，而市場推廣主要采用由超級明星代言和大規(guī)模廣告宣傳為主，迅速引領潮流的跟進。同時，因為工廠、渠道的建立成本皆由合作伙伴來承擔，對于新創(chuàng)立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認為是革命性的創(chuàng)舉，有一些人更認為這與六七十年前亨利·福特發(fā)明流水線一樣偉大。
李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數(shù)的三分之一。
相比很多中國公司最為看重的渠道，李寧公司也并不希望完全掌控在自己手里。根據(jù)李寧公司2007年財務報告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營店。
張志勇甚至并不把渠道優(yōu)勢看成李寧公司的核心競爭力：“渠道最后必然會是專業(yè)化的，由最擅長做渠道的人來幫我們做，很多時候要比我們親自來做更有效率。”讓別人愿意來幫助自己成功，這是李寧在全國得到諸多經銷商支持的原因，而其中最關鍵的是，愿意拿出一部分利潤與合作伙伴分享。
李寧的產品設計出來之后，先召開經銷商訂貨會，經銷商根據(jù)自己對市場的判斷來下訂單。李寧接到訂單之后發(fā)給代工工廠，代工工廠再根據(jù)訂單來進行統(tǒng)計、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應商。成品由物流供應商將產品配送給分布在全國的經銷商。從管理的角度看，李寧更應該被稱作一家供應鏈管理公司——這也是商學院中對耐克公司討論的重點之一。
當然，對耐克的學習并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫存周天數(shù)還需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數(shù)則只需要84天和64天。可以近似地說，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時間中已經賺取了兩筆利潤。那時的李寧還不夠“快”。
于是，李寧挑選了當時擔任路透社資訊和貿易系統(tǒng)部中國、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個馬來西亞人對李寧的整個信息、物流系統(tǒng)做了徹底的改變�，F(xiàn)在，李寧公司的平均庫存天數(shù)只需要70天，與國際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。
李寧公司在2007年的毛利率是47.9％，它在過去幾年中毛利率也一直保持在46％-48％之間——這樣高的毛利率對制造業(yè)的公司是不可想象的。
先拷貝后補差
2003年前后，當李寧公司在中國體育用品市場上相繼被耐克和阿迪達斯超過之后，董事長李寧陸續(xù)將與自己有私人關系的管理層請出公司，重新搭建了一個國際化的團隊。這樣大規(guī)模的管理團隊換血，在當時是罕見的。組建一個像耐克一樣的管理團隊，盡管這不不是一個可以完全復制的事情，但是李寧公司正在一步一步接近。
在內部改造同時，李寧也開始了對“外腦”的利用。李寧公司聘請了德國SAP公司、普華永道會計師事務所、日本電通、李奧貝納來為自己的信息系統(tǒng)、管理體系、品牌營銷出謀劃策。實際上，李寧的這些合作伙伴同樣是世界上最優(yōu)秀公司的顧問。從這一點上來看，李寧也讓自己與耐克站在了同一起跑線上。
在供應商方面，李寧公司與美國杜邦公司公司合作，引入全球最具科技含量的面料。當李寧講杜邦公司的“萊卡”面料應用于健身游泳系列產品中的時候，也標志著李寧公司產品科技含量的提升。李寧還與香港中文大學合作建立了一個腳形和運動分析的數(shù)據(jù)庫，以此找出運動鞋的理想材料和結構，這讓李寧推出了一系列更適合東方人產品。
在消費者最為看重的設計環(huán)節(jié)，李寧公司聘請了曾為羅納爾多設計足球鞋的意大利著名設計師瑪希米里亞諾以及法國著名設計師帕維奧特，主要合作的設計師事務所DRD，同樣曾經為耐克、銳步等公司設計了很多成功產品。
品牌推廣方面，三年前，李寧就成為NBA的“戰(zhàn)略合作伙伴”，在此之前，NBA實際上是耐克最重要的品牌打造基地。讓NBA超級巨星奧尼爾成為李寧公司在中國的形象代言人，同樣是李寧一筆劃算的生意——李寧公司只要求在主要銷售市場中國來推廣與奧尼爾相關的產品，節(jié)省了一大筆全球形象代言的費用。
做好這些，李寧已經越來越接近耐克所在的水平線上，而剩余的差距，李寧公司的找平方法是“更東方、更中國”的設計。這些與中國傳統(tǒng)文化緊密結合的產品，在一定程度上讓李寧在中國市場彌補了與耐克等公司在其他方面的差距。
奧運之戰(zhàn)
2008年北京奧運會對李寧來說，是一個進一步擴大中國市場品牌、拓展國際市場機會。耐克和阿迪達斯同樣了解這個機會的重要性。所以，當李寧希望可以成為奧運會頂級贊助商的時候，阿迪達斯果斷地進行了狙擊。行業(yè)內的傳聞是，北京奧運會贊助商招標的時候，李寧的出價上限是10億元，而阿迪達斯最后給出的報價是13億元。李寧公司CFO沒有對這個傳言給出證實，但是他表示，李寧不會不計成本地來爭取奧運贊助商地位。
李寧把奧運營銷的重點放在了中國人非�？粗氐慕鹋瓢裆希滟澲闹袊w操隊、乒乓球隊、射擊隊和跳水隊一直是中國奧運會金牌爭奪的主力。李寧公司對這四支國家隊的期待是，可以獲得中國金牌總數(shù)的一半，如果達到這個目標，李寧在奧運會賽場上的形象會隨著這些冠軍傳遞到每一個中國觀眾。
李寧公司能在北京奧運會中取得贊助資格的國家隊，都不是職業(yè)賽事，以西方體育用品公司的發(fā)展經歷而言，顯然職業(yè)賽事以及職業(yè)運動員對品牌的塑造作用會更強。盡管是無奈之舉，但是中國多年的體育觀看傳統(tǒng)，對體操、乒乓球、射擊、跳水的興趣依然濃厚，這些運動中的優(yōu)秀運動員同樣在中國具有非常大的影響力，所以李寧與耐克、阿迪達斯的奧運會之戰(zhàn)依然勝負未分。
奠定阿迪達斯后來成功的是1972年慕尼黑奧運會，讓耐克成為世界品牌的是1984年洛杉磯奧運會，而北京奧運，對李寧來說，是退役之后的又一場賽事。
