隨著GE的流程再造（BPR）的成功，現(xiàn)在的管理人對流程這個概念已經(jīng)不再陌生，不論什么管理模式或方法的引進(jìn)，都離不開流程的建立與維護(hù)，一時間，流程程為了拯救企業(yè)的利器和主要武器。
顧問公司管理推進(jìn)強(qiáng)調(diào)的是流程，企業(yè)自身管理能力的提升也是強(qiáng)調(diào)流程，公司流程化、制度化成為了企業(yè)的口頭禪。
隨著企業(yè)的不斷成長，以前的一種管理模式或許出現(xiàn)了這樣或那樣的問題，其實(shí)都是正常的，不要去害怕，要敢于面對和提出解決問題的辦法。針對特定的問題提出特定的方法是值得肯定的，尤其對于那些處在中小階段或剛脫離創(chuàng)始階段的企業(yè)是非常有效的。
但當(dāng)進(jìn)行階段過渡時，流程再造就成為了解決問題的關(guān)鍵，所以企業(yè)的管理者開始關(guān)注流程，我想也就不難理解了，在我多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中，這點(diǎn)的體會是非常突出的，企業(yè)也似乎對流程情有獨(dú)鐘，最后很容易變成為了流程而流程，而不是為了解決問題而建立流程。
在此，作者無意對流程進(jìn)行批判，相反，我是流程的擁護(hù)者，企業(yè)管理過渡的確離不開流程，但是企業(yè)也不應(yīng)該把流程進(jìn)行神化。
從本質(zhì)上講，流程解決的是最終效率問題，解決了部門與部門、崗位與崗位的輸入輸出關(guān)系問題，明確了各自的職責(zé)所在，也在流程中所處在的位置，當(dāng)然這種位置也是相對的。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、流程就成為了流程再造的三大關(guān)鍵因素。我想作為企業(yè)的管理者是深有體會的，在企業(yè)流程再造的前期，總是感覺很別扭，總是感覺效率非常低下，其實(shí)這是正常的，因?yàn)榱鞒探鉀Q的不是哪一個人的效率問題，而是團(tuán)隊(duì)效率問題，隨著流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強(qiáng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)流程的重要，就是一種表現(xiàn)，但是埋藏在這些內(nèi)容背后的邏輯卻不僅僅是這種效率，而是效果。
企業(yè)需要效率，但是更需要效果，沒有效果的效率是徒勞的，所以在流程建立過程中，必須要嚴(yán)格更正這個概念，企業(yè)須向效果要利潤，通過效率產(chǎn)生效果。企業(yè)所有的運(yùn)作都必須擁有效果，否則效率再高，也不過是曇花一現(xiàn)。從這個角度上我們可以這么說，流程是基礎(chǔ)性的東西，是企業(yè)必須完成的一種結(jié)構(gòu)，換句話說，企業(yè)的效率是基礎(chǔ)的，而效果是必須的。 |
