我們最近聽的多、說得也多的就是XX要走規(guī)范化管理之路，要建立規(guī)范的管理體系，但是，這個管理體系究竟是什么樣子的呢？我們公司應(yīng)該用怎樣的步驟和策略去建立這個體系呢？
接下來，談?wù)勎覀�人的看法，希望起到拋磚引玉的作用。
我覺得，一家企業(yè)對管理體系的構(gòu)建，應(yīng)該借鑒一下金字塔的建筑模式：即在先打下穩(wěn)固基礎(chǔ)的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍棄了對基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的重視，那么整個體系的高度定得越高，就越危險。
這個道理，只要對比一下至今仍然堅如磐石的埃及金字塔和早已灰飛煙滅的巴比倫空中花園，我們就會明白。
那么，我們可以把構(gòu)建企業(yè)管理體系的結(jié)構(gòu)或者說過程，分為四個不同的層次：最下面的是基礎(chǔ)層，包括公司各種規(guī)章制度、作業(yè)流程等，它是公司賴以正常運營的基礎(chǔ)；第二層是保障層，是為了確保這些制度、流程得以有效執(zhí)行的控制手段與方法，包括責(zé)任制約機制、激勵機制如問責(zé)制、績效管理、薪酬杠桿等幾大常規(guī)模塊；第三層是文化層，是為凝聚力服務(wù)的，它將員工個人價值和企業(yè)價值綁在一起，在這個層面上進(jìn)行企業(yè)管理，則真正致力于對人力資源效率的開發(fā)，如教育訓(xùn)練、職業(yè)生涯規(guī)劃、利益共同體等，從而幫助企業(yè)取得生產(chǎn)力的提升；而處于這座“金字塔”最頂端的，則是戰(zhàn)略層——戰(zhàn)略管理，要求管理者能夠真正從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建公司的戰(zhàn)略框架，成為公司發(fā)展的指揮棒！
由此，有了堅實的制度基礎(chǔ)，有執(zhí)行的保障，有文化的促進(jìn)，有戰(zhàn)略的指引，則可以構(gòu)成完全意義上的企業(yè)管理體系！
下面我們來分析一下XX的情況，通過比較，我們不難找到XX的差距以及成功的突破方向。
先說基礎(chǔ)層，也即制度建設(shè)方面。
企業(yè)在由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程中，其管理模式是有所不同的。小企業(yè)可以用人情化管理、拍腦袋決策，當(dāng)企業(yè)成長到一定階段，需要通過完善的制度來管理企業(yè)，我想，這個道理是大家都認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。
我們XX公司現(xiàn)在的制度體系很不完善，流程還不健全，我們急需要建立起一套務(wù)實的、合理的、可操作性強的制度和流程，規(guī)定什么人在什么時間內(nèi)做什么事情，其上下工序關(guān)系是怎樣的，責(zé)任和權(quán)利如何分配，養(yǎng)成更加強調(diào)制度化管理的職能氛圍，強化職能與專業(yè)分工，淡出行政干預(yù)，以確保在公司規(guī)模不斷擴大、管理工作日漸復(fù)雜的情況下，各項責(zé)任都能夠得以落實、員工在工作崗位上發(fā)揮作用、各部門能夠在一定制約下相互配合和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
但是，正如ISO雖然規(guī)定得很好很周到，卻沒有解決如何保證執(zhí)行的問題一樣，光有制度就行了嗎？那么多的公司都通過了ISO，但為什么還是有那么多問題、還是執(zhí)行不了、讓文件成為擺設(shè)呢？
構(gòu)建管理體系的第二個層面：保障層——責(zé)任制約與激勵機制。
一個公司能夠自上而下養(yǎng)成一種責(zé)任的文化是非常難能可貴的，特別是象XX這樣習(xí)慣了慢悠悠作風(fēng)的、帶有些機關(guān)味道的企業(yè)，大家都習(xí)慣了無為而治，做不做、做的怎么樣沒有一個監(jiān)督與控制的概念；人都是不喜歡壓力的，建立責(zé)任制約機制就是要讓人不舒服、感到緊張、有壓力，要讓問題暴光、讓錯誤無法隱藏、讓犯錯誤的人為錯誤買單、把下級的疏忽和上級管理責(zé)任進(jìn)行連帶，讓沒有成績的和成績低下的人混不下去，通過搞問責(zé)制、流程稽核，搞績效考核、將考核分?jǐn)?shù)與收入掛鉤，正副激勵相結(jié)合，迫使大家認(rèn)真努力地工作，迫使犯錯誤者下次不再犯同樣的錯誤，迫使績效低下者改善績效，就能夠解決執(zhí)行難的問題，保障制度、流程的落實！
一個大家都聽過的寓言故事：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”
從這個故事里，我們不禁要思考：為什么一個和尚的績效好過兩個和尚的績效呢？為什么有了三個和尚以后，就沒有水吃了呢？
在和尚之間引入分工與協(xié)作的責(zé)任制約機制、或引入績效管理按勞分配的機制，都能夠解決他們“喝水”的問題！
可見工作績效的產(chǎn)出需要建立一定的游戲規(guī)則，建立這樣的游戲規(guī)則，就是我們XX公司接下來需要去做的事情。
但是處罰也好、扣績效獎金也好都不是目的，當(dāng)公司管理上了一定的臺階，達(dá)到了一定的水平，員工能夠自動自發(fā)的時候，這種胡蘿卜加大棒的管理方法就可以退居二線了。
第三個層面：文化層——凝聚力的管理。
一個良好的企業(yè)管理體系，除了包括硬性的制度，更重要的是軟性的文化，用文化來管理，依靠先進(jìn)的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工觀念，統(tǒng)一員工的思想，統(tǒng)一員工的行動，提高決策執(zhí)行力，以創(chuàng)造出更高的企業(yè)價值。
所以，我們要創(chuàng)新和發(fā)展XX的企業(yè)文化！
及時歸納總結(jié)自己有特色的企業(yè)思想，如公司的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、愿景和目標(biāo)等，慢慢養(yǎng)成依靠核心價值觀來作為員工的精神支撐，并圍繞這個核心價值觀創(chuàng)新管理法則，進(jìn)而形成核心的企業(yè)文化，能夠解放員工思想，轉(zhuǎn)變員工頭腦中固有的思維和做事模式，讓他們跟上公司發(fā)展的步伐，推動企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展境界。
比如說，將X總講話的那“十個要”進(jìn)行創(chuàng)新，把管理學(xué)上的一些基本理論，用樸素的語言融合進(jìn)去，提煉成精煉的文字，在公司進(jìn)行宣傳，大力開展企業(yè)文化培訓(xùn)，如何做一名合格員工，營造人人參與企業(yè)文化建設(shè)的氛圍，使員工恪守行為準(zhǔn)則，讓企業(yè)理念固化到每個員工的腦海深處，并自覺落實到行動中，從而形成強有力的凝聚力。
我們要通過倡導(dǎo)、鼓勵一種有利于創(chuàng)造力發(fā)揮和自動自發(fā)的價值觀念來營造良好的企業(yè)“生態(tài)環(huán)境”，這樣，有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)，積極創(chuàng)新。
目前，在待遇、福利等很多條件我們沒辦法跟外界的大公司相比的情況下，我們靠什么來吸引和留住人才？文化留人、環(huán)境留人！我們沒有能力做到給每個員工都大幅加薪，也沒有能力給每個員工都升職，但我們完全有能力去營造這么一種文化，這么一個環(huán)境：讓每個員工都開心地工作，讓他們心情舒暢、暢所欲言，有個輕松愉快的好心情……我們肯定能做到讓每個員工都感受到誼信是個值得留戀的地方，是一個團(tuán)結(jié)關(guān)懷的大家庭！同時也能吸引更多人才的到來！
我們要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要不斷提升員工的素質(zhì)，持續(xù)不斷地開展有益于企業(yè)文化建設(shè)的形式多樣的文化活動，塑造親和力強的氛圍，增強企業(yè)活力。
管理體系的最高境界——戰(zhàn)略層。
非常欣慰，公司新的管理架構(gòu)中，戰(zhàn)略管理部成為一個專門獨立的部門，將致力于公司發(fā)展戰(zhàn)略的謀劃和推進(jìn)。X總也說了，力爭2008年公司在新加坡上市，我想，這本身就是一個令所有XX人都為之振奮的戰(zhàn)略。
同時，我們應(yīng)該清晰地認(rèn)識到，公司目前正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)口，還處于前兩年歷史問題的陰影中，我們本身還處于是三流管理的層級，向現(xiàn)代化規(guī)范管理企業(yè)邁步任重道遠(yuǎn)！
還有，XX幾大實體地域分布的特殊性，現(xiàn)在需要的是通過合理的手段將他們整合起來，建立相對集中、統(tǒng)一的管理模式，在經(jīng)絡(luò)上成為一個有機整體，真正實現(xiàn)集團(tuán)化運作，提升管理效益。
所以，在建立公司整體的戰(zhàn)略框架時候，要就具體的戰(zhàn)略步驟、競爭策略、風(fēng)險防范機制、資源與環(huán)境的支持等進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計，比如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程優(yōu)化、績效管理、文化創(chuàng)新與變革協(xié)調(diào)、個人與團(tuán)隊的能力建設(shè)等，進(jìn)行全盤規(guī)劃，建立集中的管控機制和管理布局，將拳頭握起來，這無疑是XX戰(zhàn)略管理的開篇之作！否則，如果戰(zhàn)略與經(jīng)營管理脫節(jié)，戰(zhàn)略不能指導(dǎo)生產(chǎn)，管理不能服務(wù)于戰(zhàn)略，成為一個孤立的單元，就喪失了戰(zhàn)略的價值。
其次，人力資源問題，轉(zhuǎn)型需要人才、技術(shù)與流程的配合，而在三個要素中，人才是最主要的因素。人才的獲得和供應(yīng)，決定著技術(shù)的獲得與供應(yīng)，以及流程的整合和運行，可以說人才決定著轉(zhuǎn)型的成敗。首先在人才使用戰(zhàn)略上，要創(chuàng)新觀念，提高人才素質(zhì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實行“高待遇、高素質(zhì)、高績效”的三高人力資源管理！
人才是能力的載體，員工個體的能力構(gòu)成了企業(yè)整體的能力，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程就是能力建設(shè)的過程和能力發(fā)展的過程。
公司要根據(jù)戰(zhàn)略方向以及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立公司的人才培訓(xùn)機制、激勵機制、接班人計劃，使員工們掌握企業(yè)發(fā)展所需的新知識，并針對員工制定個人發(fā)展計劃，使他們的能力能夠按計劃不斷的提升，保證公司在需要的時候有適合的人才供給。
綜上所敘，XX要實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，建立自己的管理體系和管理模式，在完成企業(yè)格局的重新調(diào)整之后，要務(wù)實地從基礎(chǔ)工作抓起，健全制度，理順流程，強化員工責(zé)任，強調(diào)執(zhí)行，同時建設(shè)提煉先進(jìn)的企業(yè)文化，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路！這是一個系統(tǒng)的工程，需要全體員工的共同參與和努力，需要各部門通力合作和公司高層的正確領(lǐng)導(dǎo)！
最后，用一段話與大家共勉：管理技能的每次飛躍，都離不開迷惑、焦慮甚至是挫敗等不可逾越的過程，這些痛苦的歷練，是上倉送給每個希望成為管理精英的同事的最好禮物！
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