幾乎所有的中國企業(yè)都已經(jīng)感覺到市場環(huán)境正在發(fā)生重大變化，一個消費旺盛的時代改變了一切。人們從來沒有發(fā)現(xiàn)自己的消費需求如此豐富多彩，貨架上層出不窮的新產(chǎn)品足以讓人眼花繚亂，媒體上喧鬧的叫賣聲此起彼伏。
無論是主動還是被動，企業(yè)都以天生的本能反應(yīng)，開始自己的求新求變。變是唯一的不變，無論是大企業(yè)，還是小企業(yè)，都必須以新產(chǎn)品的方式在市場上發(fā)言。
新產(chǎn)品營銷是企業(yè)快速成長的動力
如果我們的記憶力夠好的話，我們可以發(fā)現(xiàn)在過去的1994-2004這十年，幾乎是新產(chǎn)品改變中國市場的十年。
1990年代初的長虹靠全新的“紅太陽一族”彩電奠定了后來十年的彩電龍頭地位；同樣是在1994年左右，聯(lián)想開始憑借新提出的“聯(lián)想1+1”家用電腦攻城掠地。而在另一個剛剛開始覺醒的日化市場，重慶奧妮甚至以“植物一派”的豐年潤發(fā)系列產(chǎn)品，創(chuàng)造了僅次于寶潔的年銷售額紀(jì)錄。
進入21世紀(jì)后，企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略仍然是最鋒利的武器。還是在彩電市場，這次是創(chuàng)維靠“健康電視”挺進三甲；在果汁飲料市場，養(yǎng)生堂推出農(nóng)夫果園，娃哈哈推出果汁加鈣，健力寶推出界于果汁與汽水之間的爆果汽，托起了一個紅紅火火的果汁飲料大市場。在食品、在醫(yī)藥、在汽車等領(lǐng)域，我們都可以發(fā)現(xiàn)這些相似的案例。
毫不夸張地說，在每個行業(yè)的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，都曾經(jīng)有一個或數(shù)個企業(yè)以推出更有競爭力、更具創(chuàng)新性、更高科技含量的新產(chǎn)品的方式，實現(xiàn)改寫市場格局、創(chuàng)造或者保持自己的市場份額的目的。
通過新產(chǎn)品營銷，一大批以前名不見經(jīng)傳的企業(yè)浮出水面，成長為中國市場上的著名企業(yè)。1999年，當(dāng)史玉柱開始在江蘇重新賣他的新保健品時，沒有人會想象兩年后“腦白金”能成為第一保健品品牌；當(dāng)牛根生與伊利分手出來創(chuàng)業(yè)時，也沒有人想到他能成為乳業(yè)的一匹黑馬；這樣的名單我們還可以列出2001年的哈六藥，2002年的的東南汽車，2003年的統(tǒng)一石化、2004年的雅客食品等等。正是新產(chǎn)品營銷的成功，讓他們一炮走紅。
更多大型企業(yè)也正是通過每年的新產(chǎn)品營銷計劃，來保證自己的持續(xù)成功和競爭優(yōu)勢。全球軟件巨人MICOSOFT是最典型的案例，從Windows98到Windows XP，正是靠不斷升級企業(yè)終端使用軟件，形成牢固的壟斷地位。即使是可口可樂、肯德基和寶潔這樣的世界500強企業(yè)，人們也對他們的新產(chǎn)品耳熟能詳：酷兒果汁飲料、老北京早餐和玉蘭油，早已經(jīng)成為中國人至愛的新產(chǎn)品。
為什么要特別重視新產(chǎn)品？
我們名單中的這些企業(yè)選擇推出新產(chǎn)品真的是自發(fā)自愿的選擇嗎？按常理，他們應(yīng)該更樂意享受已經(jīng)成功的“老”產(chǎn)品帶來的穩(wěn)定收益，而不必冒風(fēng)險去選擇一條前景肯定不是最明朗的新產(chǎn)品之路。研究表明，成熟產(chǎn)品的推廣費用可能只占產(chǎn)品售價的1%-5%，而新產(chǎn)品則可能占到15%-30%，而這些費用還必須從企業(yè)的成熟產(chǎn)品的“積蓄”或者是企業(yè)家本人的“口袋”中支出。為什么還要重視新產(chǎn)品？
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推出新產(chǎn)品往往是基于以下理由：
1、不斷培育企業(yè)新的利潤增長點。當(dāng)原有產(chǎn)品出現(xiàn)停滯甚至衰退跡象，不能再為企業(yè)創(chuàng)造更多、更高的利潤率時，企業(yè)往往會積極進行新產(chǎn)品營銷。如“農(nóng)夫樂園”的推廣，就是養(yǎng)生堂企業(yè)發(fā)現(xiàn)，礦泉水已經(jīng)成為微利產(chǎn)品時，企業(yè)必須靠新產(chǎn)品來創(chuàng)造利潤。
2、不斷擴大自己的市場占有率以確保領(lǐng)先地位。中國移動曾經(jīng)長期自滿于自己的“全球通”業(yè)務(wù)，可當(dāng)聯(lián)通也開始進入市場搶食時，中國移動開始以一連串的動作相繼推出“神州行”、“動感地帶”和更細分的“校園卡”業(yè)務(wù)。
3、不斷豐富自己的品牌魅力以創(chuàng)造更高績效的回報。品牌其實需要不斷更新才能永葆青春。沒有新產(chǎn)品，品牌就會趨于老化。前面提到的寶潔就是世界級的“新產(chǎn)品營銷高手”，在“P&G”之下，飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等都是基于這種目的。
4、改變行業(yè)競爭格局，擺脫競爭對手。行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)往往已經(jīng)形成對市場的割據(jù)，攫取了最豐厚的利潤。新加入者或行業(yè)落后者要塑造自己的強勢競爭地位，往往通過新產(chǎn)品的成功來實現(xiàn)。當(dāng)TCL進入手機行業(yè)后，它發(fā)現(xiàn)自己在摩托羅拉、諾基亞前面幾乎沒有話語權(quán)，于是它創(chuàng)造了“寶石手機”這一獨到的新產(chǎn)品來完成自己的進入，并取得了巨大的成功。
5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變時，選擇推出新產(chǎn)品。中國企業(yè)也許是世界上最喜歡多元化戰(zhàn)略的企業(yè)。戰(zhàn)略決定產(chǎn)品路線，當(dāng)華龍要立志成為中國方便食品領(lǐng)頭羊時，它改變了以往偏重農(nóng)村市場的方針，全新推出“今麥郎”彈面，完成市場布局，并形成對康師傅和統(tǒng)一的致命威脅。
與企業(yè)自己選擇改變更重要的理由，是消費者發(fā)生的更重要的變化。早已成為買方主導(dǎo)的中國市場，人們的各種需求比以往任何時候都更加豐富，更加的“喜新厭舊”，而資訊的發(fā)達讓人們有更多的方便去滿足自己個性化的消費。企業(yè)如果不能敏銳地洞察每一消費群體這些細微的變化，就會被消費者所摒棄，而且很快就會被遺忘。
即使是可口可樂這樣，上百年不曾更改自己主體產(chǎn)品的企業(yè)，也不敢對消費者的這種變化掉以輕心，而是通過改變更新包裝、更新LOGO、更新精神內(nèi)涵的方式來達到吸引消費新生代、不斷推廣新產(chǎn)品的目的。那些在今天仍然希望以“以不應(yīng)萬變”、抱著自己發(fā)家產(chǎn)品一成不變的企業(yè)，在今天已經(jīng)象恐龍一樣罕見。
所以，從一定意義上看，新產(chǎn)品的成功與否已經(jīng)成為衡量企業(yè)能否良性應(yīng)對市場變化的重要指標(biāo)，反映了一個現(xiàn)代企業(yè)具備面對激烈的市場競爭，能否快速整合企業(yè)內(nèi)外資源的應(yīng)變能力，企業(yè)對新產(chǎn)品營銷思考的廣度與深度決定了企業(yè)構(gòu)筑未來競爭力的能力。
新產(chǎn)品成功的秘訣
即使是企業(yè)意識到新產(chǎn)品推廣的重要性，也未必能保證它的成功。以往的數(shù)據(jù)表明，其實新產(chǎn)品的失敗率高達95%!尤其在不成熟的市場，其失敗的比例可能更高。
我們可以想象新產(chǎn)品成功的艱難。在一個不發(fā)達的或者是高度發(fā)達的消費市場，林林總總的同類產(chǎn)品數(shù)以萬計，遍布各個區(qū)域和各個市場“階梯”，而新產(chǎn)品猶如一個新生的嬰兒，如果不能發(fā)出宏亮的哭聲，甚至連生存的機會也不會有。在長大過程中，他還需要打敗眾多有實力的競爭對手，抵抗各種環(huán)境的威脅，拒絕各種貌似誠懇的誘惑，歷經(jīng)若干年后，才能長大成人。
新產(chǎn)品可能有很光明的前景，但至少在起步階段它仍然處于弱勢。比如成本的壓力，由于還不能象成熟產(chǎn)品那樣實現(xiàn)規(guī)模銷售，其生產(chǎn)成本、推廣成本和費用分?jǐn)倳痈卟幌拢槐热绾蟀l(fā)的劣勢，由于市場話語權(quán)掌握在強勢企業(yè)手里，企業(yè)想要趕超恐怕要面臨“冰凍三尺，非一日之寒”的窘境。當(dāng)大眾汽車在中國推出“高爾”時，當(dāng)奧迪在中國推出“A4”時都曾經(jīng)歷這種情況。
因此，企業(yè)在新產(chǎn)品營銷中，常常面臨“想做、可做和能做”這三者的悖論。主觀的愿望、客觀環(huán)境的許可以及自身條件的成熟與否，會讓企業(yè)家和營銷人左右為難。
但這個世界從來不缺成功的企業(yè)，就象我們身處的時代從來不會缺少偉人一樣。有一些企業(yè)一出手，就顯出他們深厚的功底，雖然不可能百戰(zhàn)百勝，但屢戰(zhàn)屢勝的成績?nèi)宰憧梢猿蔀槊髯C。
在新產(chǎn)品營銷領(lǐng)域，我們其實可以例舉更多的案例來佐證我們這個觀點，而下面兩個案例，盡管反差甚大，甚至不能相提并論，但正因為這種強烈的差距反而可以讓我們更容易找出它們身上的特質(zhì)。
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