管理到底是一件什么事情，教科書上告訴我們管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。如果要對一件事情刨根問底，我們不妨學(xué)學(xué)德國哲學(xué)家胡賽爾的做法。胡賽爾在現(xiàn)象學(xué)里提出了辨物的描述法和自然想象法哲學(xué)。描述法是指，如果想分辨一樣?xùn)|西，先不要認(rèn)定它是什么，而要先作一個客觀的描寫，盡量將它描寫清楚詳細(xì)。然而描寫是相當(dāng)困難的，并且每個人對同樣一種東西的描寫可能不太一樣。因此，必須吧所要描寫的對象直接凸顯出來，周邊的東西先存而不論，一樣一樣的排除。胡賽爾提出的實際上是先作加法再作減法。舉個例子，如果想要知道“人”到底是什么，那么可以問：“如果一個人車禍?zhǔn)軅�，斷了一只手，這樣還算是人嗎？”當(dāng)然，這樣叫做獨臂人。接著繼續(xù)問：“那么如果斷了兩只手，還算是人么？”當(dāng)然還算，因為這樣叫做無臂人。相同的，斷了一直腳叫做獨腳人；就算兩只手、兩只腳都斷了，也還是人。那么到底要到什么程度才不算是人呢？思考到最后，可能會認(rèn)為如果沒有頭就不算是人了，因為我們從不曾見過一個沒有頭的人。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)、二次創(chuàng)業(yè)的過程需要先做減法，后做加法，先減到不能再減了，就是老板創(chuàng)業(yè)的原始沖動。這就是我們說的不破不立。我們先讓自己的思維簡單到最壞的情況下，回到我們能夠承受的原點，從0開始。0我們能接受么？如果不能，那這件事最好放棄。接著我們考慮1可以接受么？2可以接受么？只要接受了0，其他就是好壞的問題了，不論1，還是2，都在我們?nèi)萑痰姆秶畠?nèi)。但是管理的實施卻要反過來，先做加法，后做減法，擺事實、講道理，想撥玉米一樣一層層撥開，認(rèn)識其中的管理本質(zhì)。
筆者在為一家民營房地產(chǎn)公司做組織管控管理咨詢項目時，就遇到了這樣的問題。目前房地產(chǎn)企業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，小一些的房地產(chǎn)企業(yè)面對大企業(yè)的強烈競爭，往往采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，即將指揮中心――總部設(shè)立在中心城市，如北京、上海、廣州，將主要戰(zhàn)場――項目定位在二線、三線城市，從而避開與大型房地產(chǎn)企業(yè)的正面競爭，積蓄力量。然而，這樣的戰(zhàn)略布局也給這些中小房地產(chǎn)企業(yè)帶來了煩惱：如果單項目運作，企業(yè)還能應(yīng)付；如果多項目同時在不同的城市展開，企業(yè)就必須面臨一系列的管理變革。面對這樣的窘境，企業(yè)不得不設(shè)計合理的多項目、跨區(qū)域管控模式。這時，企業(yè)老板想的往往是組織變革帶來的風(fēng)險，企業(yè)能否承擔(dān)，或者說他能否承擔(dān)的問題。他做結(jié)論往往使用這樣一系列的前提假設(shè)：如果企業(yè)因為變革帶來風(fēng)險，企業(yè)流失了某一部分資源（人、財、物），自己的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還能不能正常開展；如果能夠正常開展，那么在確定了變革后的管理范圍的前提下，是總部強一些還是項目公司強一些；如果確定總部在管理方面強，那么哪些職能放在總部，哪些職能放在項目公司，即總部和項目公司的分權(quán)問題；如果確定了分權(quán)結(jié)構(gòu)，那么總部和各項目公司都需要設(shè)立什么樣的部門；如果部門設(shè)置好了，那么如何組織企業(yè)實施這樣的變革。這是一個典型的減法到加法的過程。企業(yè)老板首先需要返回到自己創(chuàng)立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的原始思考，找到自己思路的0點，挖掘自己可以承受的風(fēng)險范圍，然后一步一步的推演開來，實現(xiàn)自己的擴張思路。
然而在變革的實施過程中，企業(yè)將面臨激烈的內(nèi)部思想沖突。歸納為以下兩個層面：第一個層面是老板自己的思想沖突。企業(yè)在經(jīng)歷了單項目的成功運作之后，老板自己形成了單項目管理的習(xí)慣，隊伍也熟悉了這樣的管理風(fēng)格。從單項目到多項目的變革，是對老板自身的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的實質(zhì)是需要拋棄一些過去的資源，吸引新的資源進入，并將新的資源和留下來的老的資源重新排列組合，形成新的組合優(yōu)勢，再形成新的管理規(guī)范和制度，最終形成新的管理風(fēng)格。
這個層面的沖突是企業(yè)老板新舊戰(zhàn)略目標(biāo)的沖突，由于企業(yè)老板往往天生有創(chuàng)業(yè)的沖動，因此這擴張式的二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)老板很容易接受，而且企業(yè)這樣的變革也往往是企業(yè)老板自發(fā)鼓動起來的。這個層面的思想沖突，企業(yè)很容易克服。
第二個層面是企業(yè)內(nèi)老的人員結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度和變革的沖突，主要是人的沖突。這個層面的沖突是自覺的，是當(dāng)事的所有管理者，尤其是高層管理者面對變革，激烈思考，重新定位帶來的。這個層面的沖突很激烈，往往造成企業(yè)高層的流失，以致于高層帶動的一系列人才的流失。而且這樣的沖突常常觸動老板懷疑自己的決策是否正確。面對一天天的討論和人員變動，變革中的老板一直在經(jīng)歷思想的考驗：如何面對老部下的感情，又如何面對事業(yè)的發(fā)展；如何面對部下提出的種種質(zhì)疑，又如何面對自己的決心；如何面對變革中的人心浮動，又如何面對自己在變革中做的妥協(xié)。等等。于是老板總是揣著忐忑的心情，帶著堅毅的面具，完成這樣的變革。這是一個典型的加法到減法的過程，企業(yè)的各層管理者首先描述自己在變革后工作是否能順利開展，然后由企業(yè)老板一層層、一件件做出選擇。而變革成功直接取決于老板原始思考過程中對0點思考的清晰程度。
由減法到加法的過程，解決的是企業(yè)做什么的問題，是效果問題，強調(diào)我們回到原點，重新選擇。由加法到減法的過程，解決的是企業(yè)怎么做的問題，是效率問題，強調(diào)我們認(rèn)清事務(wù)的本質(zhì)，知其然而知其所以然。企業(yè)老板工作的方法，是由減法到加法的過程，領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險；企業(yè)各層管理者和咨詢顧問工作的方法，是由加法到減法的過程，需要認(rèn)清事務(wù)本質(zhì)，讓管理高效科學(xué)。
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