哈佛商學(xué)院教授比爾?索爾曼（Bill Sahlman）稱，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“創(chuàng)業(yè)精神”是個(gè)在很大程度上被誤解，因而也未受充分利用的概念。“它不是一組品格特質(zhì)，也不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)函數(shù)。更準(zhǔn)確地說，它是一種可以為組織增加巨大價(jià)值的管理方式。”
創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人不一定非要?jiǎng)?chuàng)辦新公司。他們的特點(diǎn)是“在組織當(dāng)前掌控的資源之外找尋機(jī)會(huì)，而且有動(dòng)力去發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)”。
在顛覆性技術(shù)推翻一切規(guī)則，新對(duì)手毫無(wú)警告就發(fā)動(dòng)攻擊的商業(yè)環(huán)境中，未能像創(chuàng)業(yè)者那樣領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人，會(huì)令自己的企業(yè)深陷危境。索爾曼列舉了美國(guó)鋼鐵、汽車和消費(fèi)電子行業(yè)的例子。他說，由于來自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，上述行業(yè)中的勞資雙方都試圖制定法律，建立貿(mào)易壁壘，以維護(hù)現(xiàn)狀。與之不同的是，英特爾公司的經(jīng)理人在諸如微處理器等領(lǐng)域卻找到新的發(fā)展?jié)摿�，而不是試圖保護(hù)自己舉步維艱的記憶芯片業(yè)務(wù)。
有幾個(gè)方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人逐漸像創(chuàng)業(yè)者那樣思考并行動(dòng)。
1． 從最高層做起
“創(chuàng)業(yè)式管理必須發(fā)生在組織的頂端，而且必須貫穿企業(yè)的文化及其全部體系。”索爾曼說，“如果遭遇失敗，應(yīng)該對(duì)失敗加以分析，并給予相關(guān)人員第二次機(jī)會(huì)。不問原因地嚴(yán)厲懲罰所有失敗，會(huì)扼殺承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)力。” 薪資與預(yù)算必須強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神。索爾曼稱，不要根據(jù)所管理的直接下屬數(shù)量和跟計(jì)劃相比較之后的短期業(yè)績(jī)狀況確定人員報(bào)酬。“這只會(huì)讓人們關(guān)注當(dāng)前。”
相反，領(lǐng)導(dǎo)人必須根據(jù)員工創(chuàng)造出什么價(jià)值，他們?nèi)绾伟l(fā)掘機(jī)會(huì)，并同時(shí)盡量減少需要耗用的資源，來確定他們的報(bào)酬�？偠灾�，“創(chuàng)業(yè)式管理，要求你在‘自己做什么’、‘誰(shuí)在做’和‘他們?cè)趺醋?rsquo;三方面改變衡量方式。”
2． 開展軍事演習(xí)
索爾曼稱，實(shí)踐創(chuàng)業(yè)式管理的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)健康的偏執(zhí)，他們不是著眼于近期業(yè)績(jī)，而是不斷詢問：“我們?yōu)槭裁磿?huì)錯(cuò)失那個(gè)機(jī)會(huì)？”
而且，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)人明白，威脅可能來自任何地方。極為成功的企業(yè)，如果試圖保護(hù)自己所擁有的東西，而不是傾向于積極尋找機(jī)會(huì)，也會(huì)陷入麻煩。譬如，微軟在某些方面就非常以機(jī)會(huì)為主導(dǎo)。“它成功地進(jìn)入了游戲行業(yè)，并且擁有巨大的資源。但公司也錯(cuò)失過重要機(jī)會(huì)，比如被Google公司抓住的某些機(jī)會(huì)，因?yàn)樗扇×耸貏?shì)。它想要保護(hù)自己的壟斷和強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。它對(duì)顛覆性公司的防范能力也較弱，這從當(dāng)前的Linux革命可見一斑。”
3． 抗拒沉沒成本的陷阱
太多的經(jīng)理人成為沉沒成本陷阱的犧牲品。所謂“沉沒成本陷阱”，也就是厭惡割肉止損，不愿接受這樣的悲慘事實(shí)，即無(wú)論等待多長(zhǎng)時(shí)間，先前投資都不可能回收盈利。這是極為常見的現(xiàn)象。
IBM公司是個(gè)罕見的成功案例。“通過從硬件的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型為服務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，”他說，“該公司適應(yīng)了變化。”Staple.com網(wǎng)站是另一個(gè)成功案例。“他們每年能做20億美元的業(yè)務(wù)，因?yàn)镾taple的高層管理團(tuán)隊(duì)愿意考慮采取變革。”他們告誡自己，將網(wǎng)上業(yè)務(wù)的威脅變成機(jī)會(huì)可能會(huì)引起痛苦，但要是他們不利用這個(gè)機(jī)會(huì)，別人就會(huì)鉆空子。
4． 不要擔(dān)心規(guī)�；蚱茐�
“許多經(jīng)理人稱，如果新機(jī)會(huì)不能保證獲得20億美元的業(yè)務(wù)，他們就不感興趣。”索爾曼說，“任由這種態(tài)度橫行，就會(huì)成為重大障礙。”
擔(dān)心新業(yè)務(wù)項(xiàng)目會(huì)破壞已經(jīng)確立的成果，則構(gòu)成另一種危險(xiǎn)。索爾曼列舉了圖書銷售商邦諾公司（Barnes ＆ Noble）進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)銷售而成績(jī)黯淡的例子。“他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上亞馬遜網(wǎng)上書店成功，因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期擔(dān)心新的網(wǎng)上業(yè)務(wù)會(huì)損害店面圖書銷售。他們發(fā)現(xiàn)，要像杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）在亞馬遜公司所做的那樣分享權(quán)益，似乎難以做到。”
5． 維護(hù)被收購(gòu)企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)精神
有些企業(yè)利用收購(gòu)來獲取自己為保持競(jìng)爭(zhēng)力所需要的技能、資源和創(chuàng)業(yè)才能。這是個(gè)有效的做法，但這種做法也帶來一定的危險(xiǎn)性。具體來說，收購(gòu)方公司的領(lǐng)導(dǎo)人必須保護(hù)被收購(gòu)公司所蘊(yùn)含的創(chuàng)業(yè)精神，并要忍住沖動(dòng)，不可將新群體歸入公司特設(shè)的“創(chuàng)業(yè)團(tuán)組”。
對(duì)于把隨收購(gòu)而來的群體納入收購(gòu)公司自以為是的“創(chuàng)業(yè)團(tuán)組”的做法，索爾曼聲稱，“這樣做沒有用。整個(gè)組織必須采納創(chuàng)業(yè)式管理。你不可能讓公司的一部分具有創(chuàng)業(yè)精神，而另一部分卻沒有。”索爾曼還主張，“你必須普及這種創(chuàng)業(yè)精神，在整個(gè)企業(yè)加速推廣。讓全公司的經(jīng)理人聚到一起，分享最佳實(shí)踐和所學(xué)到的教益，讓不斷尋求改進(jìn)辦法的重要性深入人心。”
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