不約而同的，他們都用了馬云的一句話：小公司的戰(zhàn)略就是活下來(lái)，掙錢(qián)。他們都說(shuō)，“好公司總會(huì)有做大的機(jī)會(huì)”，所以小公司首先要做好。
盡管同處服裝渠道領(lǐng)域，但他們走了兩條截然不同的路：Carris的全靂說(shuō)他們不會(huì)介入實(shí)體門(mén)店；只做門(mén)店的諾奇，丁輝則說(shuō)還沒(méi)有舉措運(yùn)用電子商務(wù)這種手段。但這是否會(huì)是兩條平行線？
麥考林CEO顧備春則說(shuō)，為什么做襯衣郵購(gòu)的Land''s End做不到“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”，而J.Crew和法國(guó)的PPR卻可以？“差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌”。從麥考林的“加重”到杉杉、報(bào)喜鳥(niǎo)的“輕質(zhì)化”，融合是否第三條道路？
網(wǎng)絡(luò)銷售：缺乏體驗(yàn)性？
諾奇認(rèn)為過(guò)去8年穩(wěn)打穩(wěn)扎地做門(mén)店是正確的，“服裝是一個(gè)需要體驗(yàn)的東西”。他們希望做服裝業(yè)的“國(guó)美”，而不是只賣(mài)網(wǎng)絡(luò)銷售側(cè)重的“經(jīng)典款”。網(wǎng)絡(luò)銷售尋求絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，不能太時(shí)尚。“比如可以一直流傳的藏青T恤衫，比如白襯衫等”。丁輝在過(guò)去的8年中一直做門(mén)店，“網(wǎng)絡(luò)我們不碰的”。
但顯然很多人都認(rèn)為諾奇錯(cuò)過(guò)了網(wǎng)上購(gòu)物的龐大市場(chǎng)。根據(jù)艾瑞咨詢的研究報(bào)告，中國(guó)2007年網(wǎng)上購(gòu)物總金額是510億人民幣，其中服飾類占了16%，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物每年將保持65%的復(fù)合增長(zhǎng)。在美國(guó)，根據(jù)美國(guó)大型網(wǎng)上零售商協(xié)會(huì)Shop.org的估計(jì)，2006年美國(guó)網(wǎng)上服裝銷售額達(dá)到了183億美元，超過(guò)電腦類產(chǎn)品172億美元的銷售額。電子商務(wù)占美國(guó)零售銷售額的7%，而2007年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物占國(guó)民消費(fèi)總額的比例是0.8%，盡管這一數(shù)字已經(jīng)是2006年0.25%的3倍強(qiáng)。
“網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)客戶資料庫(kù)的建立是最容易的。”全靂說(shuō)。而在輕資產(chǎn)公司中，他們營(yíng)銷的核心資產(chǎn)其實(shí)就是客戶資料，以后在賣(mài)服裝之后，他們可以把更多的產(chǎn)品賣(mài)給這個(gè)潛在的消費(fèi)群。比如Carris就計(jì)劃在未來(lái)代理國(guó)外品牌。單純依靠門(mén)店，數(shù)據(jù)庫(kù)的量是否足夠大，是否能隨時(shí)更新？但諾奇顯然并不把這當(dāng)作一個(gè)問(wèn)題。其單店90%以上的銷售都依靠“回頭客”。
“與傳統(tǒng)的銷售方式相比，網(wǎng)絡(luò)銷售的成本最低。”傳統(tǒng)門(mén)店需要支付房租、人工費(fèi)、裝潢等固定成本。盡管這個(gè)理論遭到了質(zhì)疑，很多做連鎖性門(mén)店的企業(yè)指出，這些費(fèi)用和網(wǎng)絡(luò)銷售的廣告費(fèi)用相比并不高，“短期內(nèi)或許如此，但若看3年就不一樣了，網(wǎng)絡(luò)銷售的邊際成本是越來(lái)越小的”，全靂說(shuō)，傳統(tǒng)門(mén)店的需求會(huì)趨于飽和，成本會(huì)上升。但丁輝認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)的縱深度，容納其目前規(guī)劃的3200家門(mén)店一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有。
服裝領(lǐng)域資產(chǎn)的“輕化”同樣會(huì)碰到問(wèn)題。PPGCEO李亮此前在接受采訪時(shí)說(shuō)，“重公司”在進(jìn)入“輕公司”領(lǐng)域之后，往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)“變輕”反而會(huì)“更重”。
艾瑞咨詢CEO楊偉慶認(rèn)為盡管網(wǎng)絡(luò)銷售看上去很美、門(mén)檻很低，但要做好非常難。他自己曾投資過(guò)一家EUP做襯衫的網(wǎng)站，在一年燒掉400多萬(wàn)之后宣布清盤(pán)。而網(wǎng)絡(luò)銷售目前的老大PPG也深陷“只會(huì)燒錢(qián)打廣告”的質(zhì)疑中。業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，“他們不懂服裝業(yè)”，證據(jù)之一就是PPG所用的質(zhì)量控制程序是所有中國(guó)服裝制造企業(yè)所不采納的。“對(duì)ERP系統(tǒng)、執(zhí)行的要求非常高”。
門(mén)店缺憾：
ZARA模式不可復(fù)制？
全靂說(shuō)Carris不碰傳統(tǒng)門(mén)店的一個(gè)重要原因是，“隨著戰(zhàn)線越來(lái)越長(zhǎng)，對(duì)各家門(mén)店的控制力減弱的問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)”，這種狀況對(duì)協(xié)調(diào)力、物流以及ERP系統(tǒng)的要求會(huì)越來(lái)越高。據(jù)他觀察，國(guó)內(nèi)很多品牌都是在門(mén)店開(kāi)到四五十家這種“不大不小”的規(guī)模時(shí)，就再也難以發(fā)展了。“有些品牌還想放棄其傳統(tǒng)平臺(tái)。”
業(yè)內(nèi)對(duì)ITAT的頗多質(zhì)疑或許就是前車之鑒。其捆綁商業(yè)地產(chǎn)以及生產(chǎn)商的方式雖然先進(jìn)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其在各個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的選址毫無(wú)章法可言，“都是處于人流不多的偏僻角落”。而ITAT對(duì)其供貨商的產(chǎn)品品質(zhì)要求并不高。
隨著門(mén)店數(shù)量的增加，“資產(chǎn)會(huì)越來(lái)越重”。其中僅庫(kù)存一項(xiàng)就可能會(huì)拖累企業(yè)：只要有10個(gè)款式賣(mài)不掉，“各種尺碼都齊全的庫(kù)存就會(huì)是個(gè)龐大的數(shù)字”。隨著門(mén)店覆蓋面的擴(kuò)大，不同區(qū)域銷售情況迥異，對(duì)庫(kù)存管理的要求就會(huì)越來(lái)越高。業(yè)內(nèi)人士指出，傳統(tǒng)門(mén)店做到零庫(kù)存是不可能的，這世界上只有豐田一家能做到。“只能做到在基本庫(kù)存的基礎(chǔ)上，維持在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可控的水平內(nèi)”，上述業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。但市場(chǎng)的銷售情況卻是不可預(yù)期的。
全靂還認(rèn)為，走平價(jià)、潮流的ZARA模式，“國(guó)內(nèi)沒(méi)有一家企業(yè)可以做得到”。最明顯的是“國(guó)內(nèi)哪家企業(yè)有ZARA那樣2000多名設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì)？”而服裝協(xié)會(huì)人士指出，與海外設(shè)計(jì)師以市場(chǎng)為導(dǎo)向相比，中國(guó)的服裝設(shè)計(jì)還是設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的。更重要的原因是國(guó)內(nèi)的企業(yè)學(xué)不到ZARA的供應(yīng)鏈體系，“他們的產(chǎn)品基本在1年前就已經(jīng)開(kāi)發(fā)完畢了”，而且與國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)相比，ZARA已經(jīng)有了制訂規(guī)則的權(quán)力。
第三條道路？
與全靂的固執(zhí)相比，丁輝開(kāi)始接受現(xiàn)實(shí)的“誘惑”。他說(shuō)未來(lái)一段時(shí)間諾奇將考慮引入立體型的營(yíng)銷模式，“正在考慮采用電子商務(wù)這種方式”。但是丁輝一再?gòu)?qiáng)調(diào)，無(wú)論如何，傳統(tǒng)門(mén)店都將是諾奇最主要的營(yíng)銷平臺(tái)，“網(wǎng)絡(luò)只會(huì)是補(bǔ)充”。
而另外一些起家時(shí)只有倉(cāng)庫(kù)加呼叫中心的“輕公司”，在維持現(xiàn)有運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，也在增重。比如COLZON不斷進(jìn)行線下物流中心的建設(shè)，紅孩子一直都貫徹執(zhí)行著分公司拓展的戰(zhàn)略。
另一個(gè)“增重”的典型就是麥考林，消費(fèi)者在麥網(wǎng)或者郵購(gòu)目錄上看準(zhǔn)的衣服和鞋子，可直接到麥考林的實(shí)體店Euromoda試穿，挑出最合適的尺寸。“本來(lái)今年的計(jì)劃是到年底前建100家門(mén)店，但目前已經(jīng)完成了這一計(jì)劃。”麥考林市場(chǎng)部人士說(shuō)。對(duì)麥考林而言，這三個(gè)渠道是相輔相成的。
其CEO顧備春說(shuō)，當(dāng)時(shí)切入門(mén)店，是因?yàn)樽铋_(kāi)始有一部分顧客對(duì)麥考林的主要產(chǎn)品服裝“在款式、品質(zhì)上都沒(méi)有好的了解”或許習(xí)慣試衣。與諾奇相類似，麥考林的門(mén)店會(huì)記錄每位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或者有意購(gòu)買(mǎi)的客戶信息，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫(kù)。這部分資料，其后也會(huì)和麥考林的網(wǎng)絡(luò)部門(mén)、電話銷售部門(mén)共享；他們也將收到麥考林的DM雜志。
在目前麥考林的銷售體系中，傳統(tǒng)目錄銷售仍占到一半。但根據(jù)麥考林的判斷，網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展每年都以100%的速度在增長(zhǎng)，而店鋪銷售在未來(lái)幾年中的“收入比例”也會(huì)有所提高。麥考林的門(mén)店大部分設(shè)在購(gòu)物商場(chǎng)內(nèi)，租金很固定，因此成本是相對(duì)固定的。“我們的門(mén)店收入肯定比成本的增長(zhǎng)速度要快得多。”盡管沒(méi)有透露具體比例，但其內(nèi)部人士說(shuō)現(xiàn)在麥考林每家實(shí)體店的營(yíng)收應(yīng)該都是其所在購(gòu)物廣場(chǎng)單位銷售面積的第一位。
而隨著門(mén)店的增加，單批產(chǎn)品的數(shù)量控制就會(huì)是個(gè)很大的問(wèn)題。“如果控制不好，就會(huì)形成難以消化的庫(kù)存”。針對(duì)此，麥考林的做法是每一批產(chǎn)品“先在一群挑中的客戶中發(fā)放目錄，做一個(gè)小規(guī)模的測(cè)試”。這會(huì)在向所有會(huì)員正式郵發(fā)目錄的1個(gè)月前做，“如果銷售量太小”，麥考林會(huì)選擇放棄擴(kuò)大銷售這個(gè)批次的產(chǎn)品。
