公司領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)往往決定了一個公司企業(yè)管理文化和運(yùn)作效率。如何選擇合適的管理風(fēng)范，影響著公司的成敗。
群牛與群雁
國內(nèi)企業(yè)尤其是私營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往習(xí)慣于事必恭親，“一言堂”。凡是都需要他來計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。把公司運(yùn)作得象一群“野牛”，領(lǐng)導(dǎo)者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實(shí)的“群牛”就跟隨到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群牛”就會等待，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，成員只會去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不管。領(lǐng)導(dǎo)在時，規(guī)規(guī)矩矩；領(lǐng)導(dǎo)不在，一盤散沙。市場變化時，只會靜觀其變，等待下一步的指示。
在中國一講到海爾，你會想起張瑞敏；一講到三九集團(tuán)，你會想起趙新先。這樣的公司，所有的責(zé)任都將歸屬于公司領(lǐng)導(dǎo)者，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)就會潰不成軍。
與此相反，我們在外企和管理成熟的企業(yè)中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如群雁一般，他們以V字型編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時有更替，但無論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿既定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應(yīng)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。在領(lǐng)航雁形成的氣流后面，所有跟隨者都能節(jié)省20%體力。一旦領(lǐng)航雁累了，就會有自愿者接替它，繼續(xù)以V字型飛行。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作。
聯(lián)想、海爾、三九集團(tuán)都是中國比較知名的企業(yè)，這三個企業(yè)的管理模式和風(fēng)格卻有很大差別。海爾、三九是群牛式（集權(quán)式）領(lǐng)導(dǎo)體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說了算。而聯(lián)想則是群雁式（民主式）的領(lǐng)導(dǎo)體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯(lián)想看來，主管副總最了解有關(guān)情況，所以由他首先做出決策。
那么，為什么在不同的企業(yè)，管理風(fēng)格竟會有如此大的差別？是不是所有的企業(yè)都應(yīng)該用群雁式管理呢？
理想與現(xiàn)實(shí)
理想的管理模式應(yīng)該是群雁式的，但是為什么現(xiàn)實(shí)中我們的企業(yè)大多是群牛式？事物的存在往往有其合理的一面，讓我們看看群牛式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何形成的？
1. 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的效率要求。企業(yè)初創(chuàng)時實(shí)力弱小，環(huán)境險惡，需要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。就象海浪中的孤帆，需要有堅強(qiáng)的桅桿一樣。領(lǐng)導(dǎo)者要有卓而不群的洞察力，善與抓住稍縱即逝的市場機(jī)會，迅速發(fā)展自己。他們處心積慮，隨機(jī)應(yīng)變，獨(dú)斷專行，講究決策效率。時間緊，任務(wù)重；不成功，就成仁。
2. 員工素質(zhì)與成熟度的限制。企業(yè)在初級發(fā)展階段，出于人力成本的考慮，雇傭的員工絕大部分是低素質(zhì)的員工。由于員工缺乏工作能力，領(lǐng)導(dǎo)要告訴他做什么，怎么做，什么時候完成等等。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己來制訂，更多的采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說員工聽。領(lǐng)導(dǎo)要為員工設(shè)定明確的的角色、職責(zé)和目標(biāo)，設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)，及時檢查、跟蹤反饋。否則員工會不知所措，天下大亂。海爾的張瑞敏在企業(yè)初期，為糾正工人在廠區(qū)隨地大小便的毛病，就花了近半年的時間。這種情況下，當(dāng)然談不上群雁式民主管理。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者能力和觀念的局限。國營企業(yè)的老總可能會更關(guān)心政治權(quán)力。大家凡事都要請示總經(jīng)理，讓總經(jīng)理覺得處處少不了他。下屬的唯唯諾諾更能給領(lǐng)導(dǎo)帶來安全感和自尊。“一言堂”才能保證個人利益的最大化。私營企業(yè)的老總雖然在創(chuàng)業(yè)初期得心應(yīng)手，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后就會感到力不從心。由于習(xí)慣了插手控制每件事，擔(dān)負(fù)了太多的責(zé)任，就會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。好象用雙手去摁螞蚱，一個手指一個，超過十個就沒辦法了。于是開始意識到自身能力的不足。自信心的下降又加劇了對局面失控的恐懼，于是更加努力去加強(qiáng)控制，陷入惡性循環(huán)。
由于慣性或其它的原因，很多中等規(guī)模以上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然沿用群牛式（集權(quán)式）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，桎梏了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。更有甚者，由于管理失控，可能導(dǎo)致公司內(nèi)部分裂。筆者就親睹了某醫(yī)療器械公司在高速發(fā)展幾年后，四分五裂，繼而相互拆臺、迅速消亡的過程，教訓(xùn)極為深刻。
改變的策略
營造群雁式的管理機(jī)制對于一個中等以上規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從群牛到群雁需要有一個過程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時間。否則，形成權(quán)力真空或者內(nèi)部矛盾激化，會給企業(yè)帶來更大的傷害。
改變是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險的，可能導(dǎo)致非常危險的結(jié)果。但群雁式的管理是保障其未來發(fā)展的必然選擇，因此是值得投入的。
筆者多年來在私企、國企、外企從事管理工作，為中化集團(tuán)、中國移動等數(shù)十家企事業(yè)提供過咨詢培訓(xùn)。在成功和失敗中總結(jié)出以下幾點(diǎn)：
1. 把握好改變的時機(jī)。一般而言，在初始階段的企業(yè)最要緊的是生存問題，追求高利潤、高速度、高增長。這些企業(yè)基本沒有融資能力，負(fù)債的可能性也不大，但投資能力也相對有限，無暇顧及管理風(fēng)格問題。在企業(yè)順利渡過生存危機(jī)，員工人數(shù)增長到一定數(shù)量后，就需要考慮管理升級問題了。以IT業(yè)為例，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到5000萬－1個億、員工人數(shù)達(dá)到40－60人、已成立3－5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級時期的企業(yè)。管理升級的目的仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此改變的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點(diǎn)，例如新的分公司的成立、開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等等。沒有增長點(diǎn)的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。
2. 人力資源的準(zhǔn)備。要注意培養(yǎng)員工的素質(zhì)、能力、態(tài)度。如果員工不具備合格的素質(zhì)，不具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和能力，沒有積極的工作態(tài)度和團(tuán)對精神，就達(dá)不到授權(quán)的條件，不能分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的工作。管理變革就缺乏適宜的土壤——人力資源。因此需要大量的員工培訓(xùn)，必要時可以尋找職業(yè)經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變，但要注意處理好新舊員工的關(guān)系。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高。領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)和駕馭管理升級的改變。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，要完成從個人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變，必須改變自己的心態(tài)，例如：權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感；財務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理；插手具體工作的慣性；追求轉(zhuǎn)變速度，急功近利的心態(tài)等等。只有超越昔日小老板的情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。
4. 處理好利益分配和產(chǎn)權(quán)分解的問題。管理升級由于涉及員工利益的再分配，必然會引發(fā)矛盾，需要有相應(yīng)的制度、流程，更需要領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)和決心。另外，對于已有一定規(guī)模的企業(yè)，其核心骨干大都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，必要時可以進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。從股份持有和薪酬政策兩方面平衡員工與企業(yè)的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。
5. 建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務(wù)制度、薪酬體系、物流體系、銷售體系是核心。只有形成了科學(xué)規(guī)范的管理秩序和決策機(jī)制，管理升級才能取信于人，順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)增長的模式才能實(shí)現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛躍。
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