在2008年7月上《糖煙酒周刊》封面專題《泰山樣本》中，作者曾提出這樣一個(gè)問題“大型經(jīng)銷商的核心競爭力是什么？”實(shí)際上這個(gè)問題也是很多區(qū)域強(qiáng)勢經(jīng)銷商的一個(gè)困惑：如何突破發(fā)展瓶頸？如何跨進(jìn)超經(jīng)銷商行列？對(duì)于這些區(qū)域強(qiáng)勢經(jīng)銷商而言，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的硬實(shí)力和軟實(shí)力，如優(yōu)秀的品牌、相對(duì)穩(wěn)定封閉的網(wǎng)絡(luò)、初步實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)營、擁有一定的社會(huì)資源，也可以說，這個(gè)群體具備了向上“跳一跳”的能力。那么“跳”的方向在哪里呢？毫無疑問，現(xiàn)在的區(qū)域內(nèi)的超級(jí)經(jīng)銷商就是他們的方向，因此也就有了對(duì)大型經(jīng)銷核心競爭力的探究。
要回答這個(gè)問題，我們需要從一個(gè)個(gè)超級(jí)經(jīng)銷商不同的成長、成功路徑進(jìn)行分析、歸納�，F(xiàn)在糖酒食品行業(yè)中關(guān)注最多的幾大超級(jí)經(jīng)銷商主要有朝批、海煙、商源、橋西、吉馬、億星、新寶真等（本刊曾對(duì)各地超商有詳細(xì)報(bào)道，見《傍上超商》專題），如果根據(jù)他們來歸納出超商群體的核心競爭力，筆者認(rèn)為用“通過不斷創(chuàng)新盈利模式來保證企業(yè)持續(xù)盈利”這句話可以概括。
創(chuàng)新盈利模式
超商有兩個(gè)層面的含義：一是說他們銷售、公司規(guī)模大，二是超前。規(guī)模大是結(jié)果，超前是原因。這種超前直接表現(xiàn)在對(duì)盈利模式的創(chuàng)新上�？梢哉f，在很多經(jīng)銷商還在“游斗”于和廠家、終端處理好關(guān)系時(shí)，超商們已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的盈利模式，比如朝批的“批發(fā)連鎖模式”、商源的“共好模式”、橋西的“名酒開發(fā)模式”……這些模式的形成，根源于這些超商對(duì)未來趨勢的戰(zhàn)略眼光。拿朝批來說，其“批發(fā)連鎖模式”是抓住了大型零售終端強(qiáng)勢興起，廠家和商家處于弱勢地位下無法實(shí)現(xiàn)直供的大環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生的；商源的“共好”模式，則是看到了廠家渠道下沉之勢，通過資本的形式，把分銷商聚攏在商源這個(gè)酒水平臺(tái)上，先于廠家完成渠道下沉；吉馬酒廊的建立則是經(jīng)銷商向下延伸自建終端的代表。
當(dāng)人們還在贊嘆、分析這些超商們的盈利模式時(shí)，這些超商們仿佛意識(shí)到了人們關(guān)注的目光，“不要再提商源模式了，大家說的太多了，這對(duì)企業(yè)來說并不是一件好事”，曾經(jīng)有一位商源的經(jīng)理這樣對(duì)要求采訪的記者說。為了保持在行業(yè)中的領(lǐng)先，這些超前的大經(jīng)銷商又開始了新一輪的創(chuàng)新。據(jù)一位給商源做內(nèi)部培訓(xùn)的朋友說，商源希望他從渠道創(chuàng)新、分銷商管理、廠商合作模式三個(gè)方面安排講課內(nèi)容。“這實(shí)際上代表了商源現(xiàn)在關(guān)注的三個(gè)方面”，這位朋友說。的確，除了進(jìn)一步加強(qiáng)和經(jīng)銷商合作外，商源還建立了久加久酒博匯連鎖旗艦店，并在浙江省地市完成了終端網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)工程，現(xiàn)代物流項(xiàng)目正式啟動(dòng)。朝批目前則在嘗試兼并和開發(fā)自主產(chǎn)品。比如在山西、天津收購了一些經(jīng)營不善的經(jīng)銷商企業(yè)，通過資源整合，把朝批的管理機(jī)制和產(chǎn)品輸進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅膮⑴c。除此之外，朝批還收購了北京一個(gè)日化生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)朝批的自主日化品牌，來滿足市場的需求。而吉馬集團(tuán)其目標(biāo)卻已-全球品牌網(wǎng)-不再是做簡單的酒水代理大鱷，近年來吉馬的重點(diǎn)一直都放在以酒業(yè)為核心的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游延伸上。無論是涉足物流、彩印、零售以及商業(yè)地產(chǎn)，還是構(gòu)建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，發(fā)展國際酒廊連鎖、多元化代理、參股生產(chǎn)企業(yè)、收購國外種植基地、開發(fā)自有產(chǎn)品等等，可以說吉馬做了太多的超前的事情。
雖然這些超商們的盈利模式不同，延伸方向不同，但卻始終以一種創(chuàng)新的姿態(tài)，來保證自己持續(xù)盈利的能力，從而不斷領(lǐng)先于其他經(jīng)銷商，這也是超商們發(fā)展的核心動(dòng)力。
盈利模式的背后支撐點(diǎn)
我們要復(fù)制一種成功的模式，是需要細(xì)節(jié)做支撐的，是需要因地制宜的，否則盲目復(fù)制是有害的。我們關(guān)注大經(jīng)銷商的成功模式，更要關(guān)注模式背后的細(xì)節(jié)的東西，關(guān)注模式背后的支撐點(diǎn)。
首先，要有一個(gè)合理的產(chǎn)品群。那些超級(jí)經(jīng)銷商因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的資源，因此有能力獲得優(yōu)秀的品牌，但我們也同時(shí)發(fā)現(xiàn)，超商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也并不全是優(yōu)秀品牌，也是按高利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品來分布的，只不過是高利潤比其他經(jīng)銷商多。對(duì)此很多經(jīng)銷商會(huì)形成這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：要想獲得區(qū)域壟斷，必須獲得足夠多的強(qiáng)勢產(chǎn)品。實(shí)際上這是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，因?yàn)橐@得優(yōu)秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網(wǎng)絡(luò)；要有很好的控制能力。顯然，對(duì)于大多數(shù)經(jīng)銷商來說，這幾種能力不是全部具備的。而那些大型經(jīng)銷商也并不是一開始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進(jìn)，之后有計(jì)劃地開發(fā)品牌，最終形成自己的產(chǎn)品群。我們建議尚處于發(fā)展階段的強(qiáng)勢經(jīng)銷商，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類，重點(diǎn)引進(jìn)潛力型產(chǎn)品（比如區(qū)域強(qiáng)勢品牌），逐步引進(jìn)高利潤產(chǎn)品，謹(jǐn)慎開發(fā)自主品牌。
其次，以公司品牌促進(jìn)產(chǎn)品品牌。那些大型經(jīng)銷商，無時(shí)無刻不在打造其公司品牌。我們發(fā)現(xiàn)每一個(gè)超商都有著代表其核心理念的企業(yè)標(biāo)識(shí)，比如吉馬的“lucky horse”的抽象圖解，比如商源的“三點(diǎn)水”抽象標(biāo)識(shí)等，另外他們還通過企業(yè)內(nèi)刊和網(wǎng)站，傳遞公司的文化和報(bào)道員工的工作、生活。這些方式一方面擴(kuò)大了公司品牌的影響力，另一方面加強(qiáng)了員工對(duì)公司的認(rèn)同感。二者結(jié)合直接促進(jìn)了產(chǎn)品品牌的銷售，從而使公司進(jìn)入了一種良性循環(huán)的狀態(tài)。
最后，不斷進(jìn)行企業(yè)升級(jí)。大型經(jīng)銷商的一個(gè)成功之處在于，能夠很好地把握行業(yè)、消費(fèi)升級(jí)之勢，對(duì)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)，永遠(yuǎn)生活在一種未來的狀態(tài)之下，最直接的表現(xiàn)是對(duì)現(xiàn)有盈利的模式的創(chuàng)新和升級(jí)，這也是大型經(jīng)銷商的核心競爭力。
